«Unser Geschäftsmodell zwingt uns, über die Schweiz hinauszudenken»

100 Jahre Kuhn Rikon

Vor 100 Jahren erwarb Heinrich Kuhn die «Pfanni» in Rikon. Heute führt seine Urenkelin Dorothee Auwärter als VR-Präsidentin das Unternehmen. Ein Gespräch über den Einfluss der Geopolitik bis ins Tösstal, den Druck der Geschichte und das Kochen.

Frau Auwärter, auf dem Weg zu Ihnen nach Rikon bin ich an einer Landi-Filiale vorbeigefahren. Dort habe ich ein Plakat hängen sehen: «Bratpfanne 24 cm mit Deckel 9,95.» Was löst das in Ihnen aus?

Dorothee Auwärter: Das ist nicht die Liga, in der wir spielen. Ich weiss, was hinter einem solchen Produkt an Material, Arbeit und Logistik steckt. Und da frage ich mich schon, ob das eine gesunde Entwicklung ist.

Ich besitze verschiedene Pfannen und Töpfe aus Ihrem Haus, unter anderem zwei Durotherm-Töpfe, die mindestens 25 Jahre alt sind. Ich gehe davon aus, dass ich diese bis an mein Lebensende benutzen werde. Lohnt sich eine derartige Qualität für Sie als Herstellerin? Sie sehen einen Kunden einmal im Leben und dann nie wieder.

Dass wir ihn nie wiedersehen, stimmt hoffentlich nicht. Aber es ist sicher so, dass unser Geschäftsmodell eine Herausforderung darstellt. Wir stehen für Produkte, die unsere Kundinnen und Kunden ein Leben lang begleiten und ihnen Freude bereiten. Die Herausforderung besteht darin, dass sie weitere Produkte bei uns kaufen.

Wie gelingt Ihnen das?

Indem wir mit einer vielfältigen Produktepalette Lust auf mehr machen. Aber ganz sicher ist das auch mit ein Grund, wieso wir gezwungen sind, über die Landesgrenzen hinauszudenken. Der Schweizer Haushalt ist grundsätzlich gut ausgerüstet.

Können Sie in der Schweiz noch wachsen?

Wir bemühen uns sehr darum. Letztes Jahr haben wir das deutsche Familienunternehmen Städter übernommen; Städter steht für die bunte Welt des Backens. Von dieser Erweiterung unserer Produktepalette erhoffen wir uns Wachstum – auch in der Schweiz. Aber sicher: Die Anzahl Haushalte in der Schweiz ist begrenzt. Eines der Ziele muss sein, diese davon zu überzeugen, dass es jenseits der Bratpfanne für Fr. 9.95 noch etwas Hochwertigeres gibt.

Das Familienunternehmen Kuhn Rikon

Früh im 19. Jahrhundert entsteht in Rikon eine der ersten Spinnereien der Region. In der Textilkrise stellt das Unternehmen 1899 auf die Metallverarbeitung um und fertigt fortan Kochgeschirr und Pfannen. Diesem Markt ist es bis heute treu geblieben.

Am 16. März 1926 erwirbt Heinrich Kuhn die finanziell angeschlagene «Pfanni» - die ehemalige Kupfer- und Stahlpfannenmanufaktur Thiriet & Cie. in Rikon.

Ein Jahr später folgt der kommerzielle Durchbruch. Die Elektrifikation der Küchen und das damit verbundene Aufkommen von Elektroherden verlangen eine neue Bodenkonstruktion von Pfannen und Töpfen. Heinrich Kuhn entwickelt für den Elektroherd-Hersteller Therma aus Schwanden GL ein Elektrospezialgeschirr aus dem damals noch neuartigen Metall Aluminium.

1949 folgt ein weiterer Meilenstein: Der Schnellkochtopf Duromatic verkürzt die Kochdauer auf einen Drittel der üblichen Garzeit. Bis heute hat sich der Duromatic mehr als 12 Millionen Mal verkauft.

Kuhn Rikon beschäftigt rund 260 Mitarbeitende, 190 davon in der Schweiz, und exportiert in 40 Länder. Das Unternehmen ist mit Tochtergesellschaften in den USA, Grossbritannien, Spanien und seit der Übernahme der Firma Städter 2025 auch in Deutschland vertreten.

47 Prozent des Umsatzes erwirtschaftet Kuhn Rikon in der Schweiz, ihrem wichtigsten Absatzmarkt. 19 Prozent des Umsatzes erzielt die Firma in den USA, 12 Prozent in Spanien, 9 Prozent in Grossbritannien.
Kuhn Rikon produziert nach wie vor einen wichtigen Teil seiner Produkte im Stammhaus in Rikon. Daneben arbeitet das Unternehmen mit verschiedenen Lieferanten in Asien, insbesondere China, und europäischen Ländern wie Italien, Spanien oder der Slowakei zusammen.
(sco)

Die Schweiz ist Ihr wichtigster Absatzmarkt, dann folgen schon die USA. Als Verwaltungsratspräsidentin bestimmen Sie über die Strategie des Unternehmens. Ist angesichts des von Washington angerichteten Chaos im Welthandel strategisches Handeln noch möglich?

Ich bin überzeugt, dass strategisches Denken und Handeln unter solchen Umständen sogar noch wichtiger sind. Man darf sein langfristiges Ziel nicht aus den Augen verlieren. Natürlich muss man sich immer wieder fragen, ob das Ziel noch stimmt und auch der Weg, der dorthin führen soll. Je nach Antwort muss man dann reagieren, aber das langfristige Ziel bleibt wichtig.

Können Sie das konkretisieren? Was ist das langfristige Ziel von Kuhn Rikon?

Auf die USA bezogen heisst es, dass wir unsere Position im Markt halten beziehungsweise wieder stärken wollen, auch wenn es aktuell zugegebenermassen sehr schwierig ist. Wir haben die Kanäle definiert und die Produkte, mit denen wir dort Erfolg haben wollen. Unser Team vor Ort arbeitet hart für den Erfolg. Was uns in die Quere kommt, sind die massive Unsicherheit aufgrund der Zollpolitik der USA, was Einkäufer zögern lässt, der tiefe Dollarkurs sowie die anhaltende Inflation, die unsere Produkte teurer machen. Wir haben in den USA einen hohen Anteil von Produkten, die wir in China produzieren lassen. Hier war die Situation mit Zöllen von über 145 Prozent zeitweise verheerend. Allerdings: Auch die Amerikaner kochen gerne und brauchen gute Produkte. Das hat sich nicht geändert.

Wie hat sich der Umsatz in den USA in den letzten Monaten verändert?

Wir haben letztes Jahr in den USA rund 30 Prozent des Umsatzes verloren. Das ist massiv.

Haben Sie die Preise in den USA erhöht?

Ja, um etwa 20 Prozent. Es ist eine Gratwanderung. Einen Teil der Preisentwicklung muss man weitergeben, weil man ja nicht drauflegen will. Aber es muss so erfolgen, dass man die Nachfrage nicht völlig abwürgt.

Sie haben vorhin gesagt, dass Sie viel in China für die USA produzieren. Nach welchen Kriterien entscheiden Sie, was Sie in der Schweiz herstellen und was nicht?

In der Schweiz produzieren wir traditionell unsere hochwertigsten, zentralen Produkte, in denen mehr technologisches Know-how steckt. Dazu gehören beispielsweise unser Duromatic und das doppelwandige Kochgeschirr. Hier wollen wir die Produktion unter der eigenen Kontrolle haben.

Es geht also auch darum, nicht kopiert zu werden.

Ja. Unsere Produktionspartner haben die Pläne und die Werkzeuge …

… und interpretieren den Begriff «Copyright» gerne als «Right to Copy».

Es gibt heutzutage in China mehr Handhabe, um Kopien auch wieder zu stoppen. Aber es ist jedes Mal mit Aufwand verbunden, wenn man intervenieren und sich mit Patent- und Markenanwälten vor Ort wehren muss. Weitere Faktoren, die den Ort der Produktion bestimmen, sind der Kosten- und der Wettbewerbsdruck sowie unsere Kapazitäten hier in Rikon.

Pfannen und Töpfe sind keine Hightech-Produkte. Wo gibt es da noch Raum für Innovationen?

Es ist eine alte Industrie und tatsächlich eine Herausforderung, Neues auf den Markt zu bringen. Aber es ist immer noch möglich. Um ein aktuelles Beispiel zu machen: Wir bringen dieses Jahr zusammen mit Miele ein Kochgeschirr auf den Markt, das über Sensoren mit dem Herd kommuniziert und Temperatur und Leistung regelt. Man nennt das «Smart Cooking», und wir sind in diesem Thema weltführend.

Zielgruppe männliche Hobbyköche …

Auch, aber nicht nur. Diese sensorbasierten Kochtöpfe und Pfannen haben verschiedene Vorteile: Die Kommunikation zwischen Pfanne und Herd verhindert beispielsweise, dass Bratpfannen zu heiss werden. Das tut weder den Pfannen noch dem Essen gut. Weiter kann ich Pasta mit geschlossenem Deckel kochen, und das Wasser wird nicht überkochen, weil Pfanne und Herd die Temperatur regulieren.

Es gibt im Handel Pfannen von Kuhn Rikon, auf denen «Swiss Made» steht. Auf anderen steht «Swiss Design». Sind das jene, die in China produziert wurden?

Ich möchte nicht immer nur von China sprechen. Wir lassen auch in Italien oder Spanien produzieren. Letztes Jahr haben wir eine neue Messerlinie eingeführt, die in einem Familienunternehmen in Portugal produziert wird. Wenn auf einem Produkt von Kuhn Rikon «Swiss Design» steht, wurde es bei uns entwickelt und gestaltet. Wir haben hier in Rikon vier Designer und fünf Ingenieure, die alle unsere Produkte entwickeln – egal, wo sie hergestellt werden. Was wir nicht tun: Wir gehen nie in eine Fabrik, sehen einen Schwingbesen, der uns gefällt, und sagen: «Druckt hier Kuhn Rikon drauf, und dann bestellen wir 1000 Stück.» Wir entwickeln und designen unseren Schwingbesen und suchen dann jemanden, der ihn zu unseren Qualitätsstandards produzieren kann. Ausserdem schreiben wir immer auf unsere Verpackungen, wo das Produkt produziert wurde.

Ich möchte trotzdem noch kurz beim Thema China bleiben. Seit den 1960er Jahren arbeiten Menschen bei Kuhn Rikon, die aus Tibet geflohen sind. Ist das nie ein Thema, wenn Sie mit der Volksrepublik geschäften?

Wir haben das intern thematisiert und die Tibeterinnen und Tibeter bei uns immer als sehr pragmatisch erlebt. Sie wissen, dass es dem Unternehmen hilft, im Ausland und insbesondere in China zu produzieren. Wir würden in der jetzigen Form nicht existieren, wenn wir uns auf Swiss-Made-Produkte beschränken müssten. Wir wären nur in einer Highend-Schicht vertreten und könnten keine breitere Produktpalette für verschiedene Haushaltbudgets anbieten.

Und umgekehrt: Kommen nie Fragen vom offiziellen China?

Meine Grosseltern und mein Grossonkel sind nie nach China gereist, sie haben es nicht einmal versucht. Und es gibt Anzeichen, dass wir bis heute ein Stück weit unter Beobachtung stehen. Aber es ist nicht so, dass es im Geschäft irgendwelche Hürden gibt.

Vor einiger Zeit haben Sie an einem Anlass von den ökonomischen Verwerfungen nach dem Ausbruch des Ukraine-Kriegs erzählt. Sie erwähnten damals eine drastische Erhöhung der Preise für Strom und für Stahl. Hat sich das in der Zwischenzeit normalisiert?

Beim Strom schliessen wir jeweils Dreijahresverträge ab. Als wir 2022 den Vertrag erneuern mussten, war dies ein äusserst ungünstiger Zeitpunkt. Der Strompreis hatte sich für uns tatsächlich vervierfacht. Das war hart, hat sich aber am 1. Januar dieses Jahrs dank einem neuen Vertrag wieder deutlich entspannt. Wir schauen beim Strom aber nicht nur auf den Preis, sondern nehmen für nachhaltigen Strom aus europäischer Windkraft einen Preiszuschlag in Kauf.

Und der Stahlpreis?

Hier bereitet uns die Zukunft mehr Kopfzerbrechen als die Gegenwart: In der EU gibt es gewisse Bestrebungen im Bereich CO₂ und Nachhaltigkeit, die sich künftig auf den Preis auswirken dürften. Aber aktuell können wir mit den Preisen leben.

Sie liefern in den Fachhandel, in Warenhäuser, führen aber auch einen beachtlichen Onlineshop. Welchen Anteil des Umsatzes machen Sie dort?

In der Schweiz trägt der E-Commerce rund 26 Prozent zu unserem Umsatz bei. Das kann unser Webshop sein oder der Webshop eines Partners, beispielsweise Galaxus. Aber wir wissen es nicht überall: Wenn wir zum Beispiel Manor beliefern, können unsere Produkte dort in den Läden oder via Manor-Webshop verkauft werden. Wir wissen also nur, dass mehr als 26 Prozent über Onlinehandel geht.

Tendenz steigend, nehme ich an.

E-Commerce nimmt stetig zu, ja. Aber wir glauben nicht, dass er am Schluss bei 100 Prozent landen wird.

E-Commerce nimmt zu, und gleichzeitig haben Sie selbst in den letzten Jahren mehrere Ladengeschäfte eröffnet: in der Schweiz in Zürich, in Luzern und in verschiedenen Outlets. Ein Widerspruch?

Nein. Der stationäre Handel ist nach wie vor wichtig, in der Schweiz ist er unser wichtigster Absatzkanal. Wir leben davon, dass wir unsere Produkte an die Frau oder den Mann bringen. Dazu brauchen wir Fläche in den Läden. Wir haben insbesondere in Zürich gelitten: Jelmoli existiert nicht mehr, Manor an der Bahnhofstrasse ist verschwunden, Globus hat seine Haushaltsabteilung am Bellevue aufgelöst. Das waren alles wichtige Kanäle. Wir wollen aber präsent sein in Zürich – darum der Laden in der Altstadt.

Kommen wir zum eigentlichen Anlass unseres Gesprächs. Ihr Urgrossvater Heinrich Kuhn hat am 16. März 1926 die «Pfanni» – die ehemalige Kupfer- und Stahlpfannenmanufaktur Thiriet & Cie. – in Rikon übernommen. Was lösen diese 100 Jahre in Ihnen aus?

In erster Linie ist es eine riesige Freude, dass wir jetzt dieses Jubiläum feiern dürfen. Grosse Freude und sicher auch Respekt vor dem, was in den 100 Jahren geleistet worden ist.

Auch Druck als Teil der vierten Generation eines Familienunternehmens?

Druck verspüre ich je länger, desto weniger. Es ist vielmehr eine Quelle von Energie. Ich empfinde es als grosses Privileg, auf eine solche Firmengeschichte zurückblicken zu können, und es gibt mir immer wieder die Kraft weiterzumachen. Eine lange Tradition bedeutet auch, dass man auf frühere Erfahrungen zurückgreifen kann: Wir wissen, dass es unsere Vorfahren auch nicht immer einfach hatten. Schon früher gab es Zeiten, in denen die Material- oder Erdölpreise durch die Decke gingen, die Währungen verrücktspielten oder Krieg herrschte. Und doch hat man sich immer wieder arrangiert. Das gibt mir eine grosse Zuversicht.

Sie sind Anwältin. Wie teilen Sie Ihre Arbeitszeit auf Kuhn Rikon und die Anwaltskanzlei auf, in der Sie tätig sind?

Mein Hauptberuf findet in der Kanzlei statt. Ich bin glücklicherweise an beiden Orten relativ frei, wie ich mich organisiere. Wie viel Zeit ich für Kuhn Rikon aufwende, ist schwierig abzuschätzen. Was gehört alles zu Kuhn Rikon? Wenn ich nur das Verwaltungsratspräsidium anschaue, ist das nicht so viel. Aber ich sitze in meiner Funktion zum Beispiel auch im Vorstandsausschuss der Swissmem, des Verbands der Schweizer Tech-Industrie. Oder ich spreche jetzt gerade mit Ihnen für dieses Interview. Ist das Arbeit? Vielleicht sind es am Ende der Woche 30 Prozent Kuhn Rikon und 70 Prozent Kanzlei.

Kochen Sie selbst?

Ja, ich koche und backe gerne. Unter der Woche darf es auch mal schnell gehen. Aber am Wochenende, wenn ich Zeit habe, probiere ich gerne Neues aus.

Familienunternehmen laufen Gefahr, mit jeder Generation breiter zu werden. Ihre Cousins sind vor einigen Jahren ausgestiegen. Kam Ihnen dieser Austritt gelegen?

Ich habe den Entscheid meiner Cousins sehr bedauert. Der Erhalt eines Familienunternehmens umfasst aber auch die Herausforderung, das Aktionariat zu pflegen und dafür zu sorgen, dass möglichst alle am gleichen Strick ziehen. Ich bin überzeugt, dass ein schlankes Aktionariat dies einfacher macht.

Sie sind Mutter eines Teenagers. Interessiert sich die fünfte Generation schon für das Unternehmen? Oder anders gefragt: Gibt es das Ziel, die Firma dereinst an eine nächste Generation zu übergeben?

Die fünfte Generation wächst heran, geht aber noch zur Schule, auch die Kinder meines ältesten Bruders. Die nächste Generation soll dereinst die Möglichkeit haben, sofern sie das nötige Rüstzeug mitbringt und Freude daran hat. Wir möchten aber keinen Druck aufbauen – auch nicht zwischen den Zeilen. Zurzeit ist es mir nur wichtig, dass die Kinder ein ausgewogenes Bild der Firma erhalten: Natürlich sprechen wir zu Hause viel über die Herausforderungen, aber sie sollen eben auch die erfreulichen Dinge sehen, unsere tollen Mitarbeitenden und unsere schönen Produkte. Ich empfinde es als Privileg, im eigenen Unternehmen tätig zu sein und etwas bewegen zu können. Was die fünfte Generation am Schluss entscheidet, werden wir sehen.