Eine Karriere in einer Grossbank hat ihn nie gereizt

Interview mit Lars Studer, Raiffeisenbank Zürcher Oberland

Seit zehn Jahren ist Lars Studer (50) in der Geschäftsleitung der Raiffeisenbank Zürcher Oberland, seit sechs Jahren als deren Vorsitzender. Zeit für ein Gespräch mit dem Vollblutbanker.

Im Gespräch mit Lars Studer fallen oft Worte wie «Team», «Teamspirit» oder «Teamwork». Noch immer schimmert der Fussballer durch, der einst für den FC Pfäffikon in der 2. Liga die rechte Abwehrseite dichtmachte und ein Angebot aus einer höheren Liga ausschlug.

Herr Studer, woher kam dieser fehlende Ehrgeiz im Sport?

Lars Studer: Ich würde nicht von fehlendem Ehrgeiz sprechen. Mir war es einfach wichtiger, in einem coolen Umfeld mit meinen Freunden zu kicken. So war ich im Sport, und so bin ich im Berufsleben.

2. Liga?

(Lacht.) Das war jetzt ziemlich bösartig! Raiffeisen ist eine erstklassige Bank. Aber wir sind nicht international ausgerichtet wie Gross- oder Privatbanken. Ich arbeite gerne in einem Gebiet, das ich kenne, mit einem Team, das am gleichen Strick zieht, und einem Umfeld, in dem ich mich wohlfühle.

Ein ganzes Berufsleben ist Lars Studer mittlerweile Banker. Als Jugendlicher hatte er bei der Zürcher Kantonalbank (ZKB), einem Notariat und auf der Gemeinde Hittnau geschnuppert. Sogar eine mehrtägige Schnupperlehre als Automechaniker absolvierte er. Das sei spannend gewesen, erinnert er sich: «Und auch ein wenig lustig. Der Lehrmeister und ich wussten nach ungefähr zehn Minuten, dass das nichts wird.»

Also wollten Sie immer Banker werden?

Nicht zwingend, aber ich denke, es passt. Ich mag Menschen, Kommunikation und Zahlen. Nach der Sekundarschule habe ich mich schliesslich für eine klassische Banklehre bei der Zürcher Kantonalbank entschieden. Ich habe es nie bereut.

Wie ging es nach der Lehre weiter?

Ich habe zuerst einige Jahre als Kundenberater gearbeitet und anschliessend an der HWV während dreier Jahre ein Vollzeitstudium zum Betriebsökonomen absolviert.

Ich stelle mir das schwierig vor: von einem 100-Prozent-Pensum mit vollem Lohn in ein Studentenleben.

Ich konnte immer schon haushälterisch mit Geld umgehen. Der einzige Luxus, den ich mir als junger Mann leistete, war ein nagelneuer Seat Ibiza. Während des Studiums habe ich in den Ferien weiterhin bei der ZKB gearbeitet. Zudem hatte ich ein kleines Stipendium und meine Ersparnisse. Und schliesslich habe ich mich von meinem noch ziemlich neuen Seat Ibiza getrennt und ihn gegen einen Nissan Bluebird mit 200'000 Kilometern auf dem Tacho eingetauscht. Bis heute mein absolutes Lieblingsauto – da stecken so viele Erinnerungen drin.

Haben Sie den Wagen noch?

Nein, den gibt es längst nicht mehr. Irgendwann hat mir mein damaliger Vorgesetzter gesagt: «Lars, mit diesem Auto fährst du mir nicht mehr zu unseren Kunden!» Man hatte mich schon aus zwei Kilometern Entfernung röhren gehört, weil der Auspuff kaputt war. Aber ich verbinde heute noch wundervolle Erinnerungen mit diesem «Göppel».

Nach einem fünfmonatigen Sprachaufenthalt in Australien wechselte Studer 2002 in die ZKB-Geschäftsstelle in Wetzikon, wo er acht Jahre im Firmenkundengeschäft arbeitete. Einem der Geschäftsfelder, die heute bei der Raiffeisenbank Zürcher Oberland eine immer wichtigere Rolle spielen. Die Zeit sei spannend und lehrreich gewesen, sagt Studer: «Es war quasi der letzte Schliff meiner Bankfachausbildung.» Es folgte die Filialleitung in der ZKB-Filiale in Fehraltorf, ehe er am 1. September 2014 mit 40 Jahren in die Bankleitung der Raiffeisenbank Zürcher Oberland wechselte.

Wodurch unterscheidet sich die Leitung einer ZKB-Filiale von der Leitung einer Raiffeisenbank?

Bei Raiffeisen haben wir einen anderen «Groove». Dazu kommt, dass ich auf einer Raiffeisenbank in der Funktion als Mitglied der Bankleitung eine grössere unternehmerische Verantwortung und einen grösseren Spielraum habe.

Wie wirkt sich das aus?

Filialleiter einer ZKB ist ein spannender Job. Ich durfte als Filialleiter in Fehraltorf damals 12 oder 13 Personen führen, aber das Korsett war viel enger. Die Raiffeisen-Gruppe ist so aufgebaut, dass wir etwas mehr als 200 autonome Banken sind. Raiffeisen Schweiz ist unsere Tochtergesellschaft. Ihr Auftrag lautet, uns zu regulieren und uns verschiedene Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen, die sinnvollerweise zentral geführt werden. Ich spreche hier von der IT, dem Personalwesen, Controlling, Rechtsdienst oder auch vom Marketing.

Sie waren mehr als 20 Jahre bei der ZKB, jetzt sind Sie zehn Jahre bei Raiffeisen. Hat Sie der Glamour einer internationalen Karriere bei einer Grossbank nie gereizt?

Nein, nicht wirklich. Mir war immer wichtig, Zeit für meine Familie, meine Freunde und meine Hobbys zu haben.

Wie hat sich das Bankengeschäft in den letzten 30 Jahren verändert?

Ich habe gesehen, wie Sie vorhin am Automaten in unserer Eingangshalle Bargeld bezogen haben. Diese Thematik hat sich drastisch verändert. Bargeld hat in den vergangenen Jahren an Bedeutung verloren. Das zweite grosse Thema ist die Digitalisierung. Ich habe mit einer Schreibmaschine angefangen. Heute habe ich drei Bildschirme, verlasse abends mit dem Handy das Büro und bin 24 Stunden an sieben Tagen pro Woche erreichbar. Was mit der Digitalisierung zusammenhängt, ist der Selbstbedienungsgrad der Kunden. Immer mehr Kunden können ihre Bankgeschäfte selbständig erledigen. Für uns Banken ist das Fluch und Segen zugleich.

Warum?

Man möchte einen Automatisierungsgrad bei den Kunden bei nicht lohnenden Transaktionen: E-Banking und Zahlungsverkehr, um zwei Beispiele zu nennen. Das hat viele Vorteile. Auf der anderen Seite hat man die Leute nicht mehr am Schalter, und der «zufällige» persönliche Kontakt wird weniger. Und als dritter Punkt hat sicher die Arbeitsintensität zugenommen. Aber das ist nicht nur ein bankspezifisches Thema, sondern generell in der Arbeitswelt. Die Kadenz ist überall höher geworden.

Sie haben vorhin den Geldautomaten hier am Hauptsitz in Uster erwähnt. Viele Banken bauen diese Automaten ab, weil sie immer weniger genutzt werden. Ist das auch bei Raiffeisen Zürcher Oberland ein Thema?

Nein.

Noch nicht oder nicht?

Nicht. Wir schwimmen hier etwas gegen den Strom – wie auch mit unseren Standorten. Erst vor gut einem Jahr haben wir in Hinwil eine Geschäftsstelle eröffnet. Andere Banken schliessen Filialen.

Warum tun Sie das nicht?

Wir stellen fest, dass wir eine viel bessere Marktdurchdringung haben, wo wir Geschäftsstellen betreiben. Das eröffnet uns neue Chancen und Möglichkeiten.

Kann man sagen, Sie springen dort hinein, wo andere Banken Lücken hinterlassen?

Im Bezirk Hinwil kann man das sagen. Einst gab es in Hinwil eine Filiale der Schweizerischen Bankgesellschaft, und auch in Rüti war die UBS bis 2021 präsent. Aber man darf etwas nicht vergessen: Unser Marktgebiet ist das Zürcher Oberland mit rund 135’000 Einwohnern, wovon 37'000 unsere Kunden sind und rund 18'000 unsere Genossenschafter. Wir können nicht überall einspringen, wo andere Banken verschwinden. Hinwil wird bis auf Weiteres unsere letzte Neueröffnung sein.

Nach den Veränderungen der letzten Jahre möchte ich über die Zukunft sprechen. Was sind die grössten Herausforderungen, die in den nächsten Jahren auf den Finanzplatz Schweiz zukommen?

Das sind sicher die Regulatorien und der zunehmende Druck auf die Finanzinstitute. Den jüngsten Zusammenschluss zwischen UBS und CS hat die Finanzmarktaufsicht zum Anlass genommen, die Schrauben nochmals anzuziehen.

Sie sprechen hier von der Eigenkapitalquote.

Richtig, und von der Liquiditätshaltung und, und, und …

Für mich als Kunde ist es doch ein Vorteil, wenn die Banken stabiler werden.

Das ist so. Nur glaube ich nicht, dass ein Horrorszenario wie bei der Credit Suisse damit zu 100 Prozent vermieden werden kann. Die CS ist nicht an ihren Kennzahlen untergegangen. Letztlich war es ein Ausbluten aufgrund des Vertrauensverlusts der Kundinnen und Kunden. Natürlich gibt mehr Eigenkapital mehr Sicherheit, und mehr Liquidität gibt mehr Puffer. Aber ich weiss nicht, ob das einen Fall CS verhindern könnte.

Welchen Einfluss hatte die CS-Übernahme auf die Schweizer Bankenlandschaft? Es heisst, dass die Banken jetzt ihre Margen verbessern …

Die Auswirkungen werden wir erst noch spüren. Die Frage ist, wie viel kann und will die UBS von der CS integrieren und wie viele Kunden werden aktiv ausgepreist …

Ausgepreist heisst hinausgeekelt?

So ähnlich. Man darf nicht vergessen: Die beiden Banken haben kombiniert ein enormes Finanzierungsvolumen. Gerade Firmenkunden sind sich bewusst, dass die Chance gross ist, dass die neue UBS nicht das kombinierte Kreditvolumen übernehmen wird. Ich stelle schon heute eine erhöhte Nachfrage nach Finanzierungsberatungen fest.

Das heisst, es kommen Kunden zu Ihnen, die einen Firmenkredit oder eine Hypothek bei einer anderen Bank haben?

Genau.

Die SNB hat ihre Leitzinsen zuletzt zweimal in Folge gesenkt. Im Juli empfahl Raiffeisen ihren Banken, die Zinsen auf den Konti ebenfalls zu senken. Ist das im Zürcher Oberland bereits geschehen?

Umgesetzt auf 1. August, ja. Und die allgemeine Markterwartung ist, dass der Leitzins in diesem Jahr nochmals um einen Viertelprozentpunkt auf ein Prozent gesenkt wird.

Das bedeutet auch, dass die Margen im Zinsdifferenzgeschäft der Banken wieder kleiner werden.

Ja, und zwar sofort. Vom Moment an, in dem die SNB eine Senkung des Leitzinses beschliesst, verdienen wir als Bank auf einem recht hohen Betrag diese Zinssenkung weniger. Ich spreche hier beispielsweise von den Saron-Hypotheken oder auch von unserer Geldhaltung bei der SNB oder bei Raiffeisen Schweiz. Da gibt es von einem Tag auf den anderen 0,25 Prozent weniger Zins. Die Konten folgen immer mit etwas Verzögerung – und zwar in beiden Richtungen.

Mit anderen Worten, es wird für Sie als Chef Ihrer Bank schwieriger, das ausgezeichnete Ergebnis aus dem Jahr 2023 zu toppen?

Ich habe die Funktion Vorsitzender der Bankleitung am 1. Juli 2018 übernommen. Ich konnte die letzten fünf Jahre mit der Bank gute Zahlen liefern. Die Bilanzsumme und die Erträge sind gestiegen, und wir konnten unser Angebot diversifizieren. Wir stehen heute besser kapitalisiert und ertragskräftiger da als im Juli 2018. Das Wissen, fünf bis sechs gute Jahre im Rücken zu haben, erhöht auch die Resilienz gegenüber solchen Marktentwicklungen. Aber man muss auch sehen: 2023 war ein ausserordentliches Jahr mit einem für die Banken sehr positiven Umfeld. Die Zinsen sind sehr schnell und wiederholt gestiegen. Das hatten wir während Jahrzehnten nicht mehr erlebt, und wir werden es in dieser Intensität auf Jahre hinaus auch nicht mehr erleben.

Das verheisst für die Jahreszahlen 2024 wenig Gutes.

Ich kann Ihnen versichern: Wenn im kommenden Frühjahr die Geschäftszahlen publiziert werden, werden praktisch alle Banken rückläufige Erträge ausweisen. Eigentlich müssten wir das ausserordentliche Jahr 2023 ausklammern. Wenn wir bei der Raiffeisenbank Zürcher Oberland die Zahlen, die wir im aktuellen Jahr bislang erreicht haben, mit den Zahlen von 2022 vergleichen, stellen wir ein sehr gutes Jahr fest. Und wir dürfen eines nicht vergessen: Wir sind eine Genossenschaftsbank. Unser Ziel ist nicht die Gewinnmaximierung. Wir hatten das Genossenschaftskapital dieses Jahr mit sehr attraktiven 4 Prozent verzinst und geben so einen Teil des Gewinns an unsere Inhaber zurück. Den grossen Teil aber behalten wir ein und stärken so unser Eigenkapital weiter.

Roger Reist, Chef von Raiffeisen Schweiz, hat kürzlich im Interview mit dem «SonntagsBlick» gesagt, Ihre Bank wolle im Firmenkundengeschäft – bislang die Domäne der CS – wachsen. Wie sieht das in der Region aus?

Das ist ein Thema der Ertragsdiversifikation. Wir sind im Vorsorge- und Anlagegeschäft auf Wachstumskurs. Das gilt auch im Firmenkundengeschäft. Wir sind innerhalb der Raiffeisen-Gruppe als eine Bank bekannt, die in diesem Geschäft sehr stark ist. Vor drei Jahren konnte ich einen früheren Arbeitskollegen zu uns holen: Michel Hörler treibt dieses Business als Leiter Firmenkunden nun erfolgreich voran.

Wie gestaltet sich eigentlich die Konkurrenz unter den Banken in der Region? Jagt man sich hier gegenseitig die Talente ab?

Manchmal hat man Zugänge, manchmal hat man Abgänge. Letztlich beeinflusst man die Zufriedenheit der Mitarbeitenden durch ein gutes Paket: Arbeitsplatz und Betriebsklima müssen gut sein, und natürlich kann man sich bei den Löhnen nicht dem Markt entziehen. Die verschiedenen Finanzdienstleister sind Konkurrenten um Kunden und Mitarbeitende, klar. Aber der Umgang ist sehr respektvoll und auch wertschätzend. Es hat in der Region genug Platz für die verschiedenen Banken.

Die Bank Avera hat kürzlich bekannt gegeben, dass sie die Kontoführungsgebühren abschafft. Sehen Sie sich hier genötigt, zu reagieren?

Man darf sich als Kunde nicht blenden lassen: Dienstleistungen kosten, und auf die eine oder andere Art wird die Bank diese Kosten abwälzen. Wichtig ist uns, dass wir ein marktgerechtes Paket anbieten. Wir überprüfen unser Pricing halbjährlich.

Wie viel Handlungsspielraum haben Sie in Ihrem Marktgebiet?

Der Spielraum ist gross. Die einzelnen Raiffeisenbanken gestalten ihre Preise selbständig. Ich mache ein Beispiel: Wenn beispielsweise die Raiffeisen-Gruppe für ein Sparkonto eine Preisempfehlung von einem Prozent abgibt, wir aber wegen eines hohen Wachstums im Hypothekarbereich unbedingt Kundengelder brauchen, dann sind wir völlig frei, eine Aktion zu starten und Neugelder zu einem höheren Zinssatz zu verzinsen. Das können wir autonom entscheiden.

Mir fällt auf, dass man Sie regelmässig an Abendveranstaltungen in der Region sieht. Im Mai an der Informationsveranstaltung Ihrer Bank in Wetzikon sind Sie vor dem Eingang gestanden und haben Ihre Genossenschafter persönlich und viele mit Handschlag begrüsst. Wie viele Stunden pro Woche arbeiten Sie? 60 oder 70 Stunden?

Nicht mehr. Es mag seltsam klingen, aber Corona hat mich ein Stück weit aus diesem Arbeitssumpf herausgezogen. Die Jahre 2018 und 2019 waren für mich sehr intensiv. Es gab normale Bürotage von 6 bis 18 Uhr, und dann kamen noch zwei oder drei Abendveranstaltungen pro Woche dazu. Auch auf jede Sitzung musste ich mich als Neuling in meiner Funktion als Bankleiter viel intensiver vorbereiten. Da lief ich in der Tat am Limit. Dann kam Corona – und es gab keine Abendveranstaltungen und keine Reisen an Meetings mehr. In dieser Zeit bin ich von der Arbeitsbelastung her auf einen Normalbetrieb heruntergefahren. Heute sind es vielleicht 45 bis 50 Arbeitsstunden pro Woche und eine oder zwei Abendveranstaltungen.

Daneben sind Sie auch Privatmensch und vierfacher Vater: Wie schalten Sie ab?

Mit Sport, sowohl aktiv als auch passiv. Fussball spiele ich seit einem Achillessehnenriss vor zehn Jahren fast nicht mehr. Aber im Winter spiele ich ein- oder zweimal pro Woche mit Ü40-Kollegen Eishockey in Bäretswil. Im Sommer gehe ich unter anderem joggen oder schwimmen. Ich bewege mich gerne, sei es mit der Partnerin oder meinen Kindern. Sehr gerne begleite ich auch meine Kinder bei deren sportlichen Aktivitäten, hauptsächlich Eishockey und Fussball.

Zum Abschluss eine Frage aus einem Bewerbungsgespräch: Herr Studer, wo sehen Sie sich in fünf Jahren?

Wenn es nach mir geht, immer noch am gleichen Ort.