Vom Rettungssanitäter zum Spitalsanierer – er übernimmt das GZO

Verwaltungsratspräsident im Interview

Andreas Mika ist der neue Verwaltungsratspräsident beim GZO Spital Wetzikon. Der deutsch-schweizerische Doppelbürger bringt viel Erfahrung mit – und gewann als Berater sogar schon während der Nachlassstundung Einblicke.

Das GZO Spital Wetzikon steckt in der Krise. Fast ein Jahr ist das Regionalspital nun schon in Nachlassstundung, die Situation ist komplex. Vor gut einem halben Jahr wurde bekannt, dass der gesamte Verwaltungsrat neu besetzt werden muss, nachdem dieser seinen Rücktritt angeboten hatte.

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>> Lesen Sie hier, was bisher in der Wetziker Spitalkrise passiert ist.

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Am Mittwochabend wurde nun an einer ausserordentlichen Versammlung der zwölf Aktionärsgemeinden der neue Verwaltungsrat gewählt. An der Spitze? Andreas Mika. Der deutsch-schweizerische Doppelbürger folgt auf Jörg Kündig und ist ein Name, der wohl ausserhalb von Expertenkreisen niemandem geläufig sein dürfte.

Dass Mika kein Unbekannter im GZO-Dossier ist, zeigt ein Detail im Bericht an die Aktionärsgemeinden: Seine Beratungsfirma Simply Project ist eine von dreien, die für die Besitzer des GZO das Sanierungskonzept, den Businessplan und alternative Handlungsoptionen geprüft haben.

Herr Mika, Sie führen bisher ein Beratungsunternehmen, hätten sich weiterhin im Hintergrund halten können. Warum tun Sie sich diesen Schritt nun an und wollen das GZO aus der Krise retten?

Andreas Mika: Weil ich an die Zukunft des GZO und an den wirtschaftlichen und nachhaltig erfolgreichen Betrieb des Spitals in Wetzikon glaube. Es ist eine herausfordernde Situation, da gebe ich Ihnen recht. Aber genau das macht es auch spannend. Die Herausforderung ist es, den Spitalbetrieb in die richtige Richtung zu führen. Ich durfte das Spital schon eine Weile begleiten. Und habe festgestellt, dass das GZO trotz der Nachlassstundung nach wie vor betriebswirtschaftlich stabil läuft und gleichzeitig auch die medizinische und die pflegerische Versorgung nicht unter der Situation gelitten hat. Die Bevölkerung vertraut unserem Spital.

Was heisst, Sie haben das Spital begleitet?

Ich war einer der Fachexperten, der auf Gemeindeseite das Sanierungskonzept prüfen durfte. Kurz vor der Nachlassstundung sind die Gemeinden auf mich zugekommen und haben um Unterstützung gefragt. Ich habe mitgeprüft, ob das Konzept, bestehend aus Schuldenschnitt und Aktienkapitalerhöhung, realistisch ist, ob es Aussicht auf Erfolg hat und ob es für die Gemeinden sinnvoll ist, sich da einzubringen. Der neue Verwaltungsrat wird den eingeschlagenen Sanierungsweg entsprechend weitergehen.

Sie sind also von Anfang an auf eine Art Teil der Entwicklung.

Ich war nicht Teil dieser Entwicklung, sondern ich wurde als externer Berater beigezogen, um das Sanierungskonzept aus unabhängiger Warte, eben von extern, zu prüfen. Wieso ich für den Verwaltungsrat angefragt wurde, hat sicherlich auch mit meinem persönlichen Background zu tun. Meine frühere Rolle führt dazu, dass ich tief mit der Materie vertraut bin, alle Seiten sehr gut kenne und sofort mit der Arbeit beginnen kann.

Können Sie diesen erläutern? Vielen ausserhalb der Gesundheitsszene dürfte Ihr Name und Werdegang nicht geläufig sein.

Ich komme aus dem Spitalwesen, war ab 2013 sieben Jahre lang Leiter Finanzen am Spital Männedorf, auch Mitglied der Geschäftsleitung. Deshalb habe ich lange Zeit in Stäfa gewohnt, kenne die Gegend um den Pfannenstiel, das Zürcher Oberland und habe einen Bezug zur gesamten Region. Meine Tätigkeit als CFO hat sicher dazu beigetragen, dass ich als Experte die finanzielle Lage des GZO am besten beurteilen konnte. Zu meinem Spezialgebiet gehören Sanierungssituationen, wenn Spitäler in ein finanzielles Ungleichgewicht geraten. Weil es sich um vertrauliche Mandate handelt, kann ich hier leider kein Beispiel nennen.

Ein Blick auf Ihren Lebenslauf zeigt, dass Sie auch praktische Erfahrungen im Spital sammeln konnten. Ihr Berufsleben begann als Rettungssanitäter. Inwiefern hilft Ihnen das heute?

Es hat mir sehr geholfen, medizinische Abläufe zu begreifen, zumindest in den Grundzügen. Das ist mir bis heute geblieben und hilft beim Austausch mit Ärztinnen und Ärzten oder Pflegefachleuten. Man versteht sich, weil man dieselbe Sprache spricht. Ich weiss zudem, wie die unterschiedlichen Berufsgruppen funktionieren. Des Weiteren hat meine frühere Laufbahn sicher dazu beigetragen, auch in schwierigen Situationen Abstand zu halten und klare Entscheidungen zu treffen, mit Stress und Druck umzugehen.

Sie scheinen als Experte mehr als nur überzeugt zu haben. Wo oder bei wem ist der Entscheid gefallen, Sie auf den Posten des Verwaltungsratspräsidenten zu hieven?

Die Gemeinden haben ein professionelles externes Verfahren durchgeführt, mit einem unabhängigen Search-Unternehmen. Als das Bewerbungsverfahren gestartet ist, ist man im Dezember auf mich zugekommen und hat mich gefragt, ob ich mich ebenfalls bewerben möchte. Mein vorheriges Mandat hat sich auf die Prüfung des Sanierungskonzepts beschränkt.

Mussten Sie lange überlegen, bevor Sie zugesagt haben?

Ich habe mir das sehr gut überlegt, weil ich natürlich weiss, dass es nicht nur Chancen, sondern auch Risiken gibt. Die Zukunftsaussichten für das GZO erachte ich jedoch als sehr gut. Die gleiche Einschätzung teilen die namhaften Experten, aus denen sich der neue Verwaltungsrat zusammensetzt. Dass derart fachkundige und erfahrene Persönlichkeiten im neuen Verwaltungsrat Einsitz nehmen, ist ein starkes Signal an den Markt, die Menschen in der Region, die Mitarbeitenden, die Politik und die Stimmbevölkerung im Zürcher Oberland: Das Spital Wetzikon ist auf sehr gutem Weg unterwegs.

Wie vermeiden Sie allfällige Interessenkonflikte?

Das Beratermandat meiner Firma läuft aus. Und ausserdem eine ganz klare Botschaft: Ab dem Zeitpunkt, wo ich mich im Bewerbungsprozess befand, bin ich als Experte in den Ausstand getreten. Ich bin mir meiner neuen Rolle bewusst. Ausserdem bin ich nicht ausschliesslich für die Gemeinden angetreten, sondern für alle Parteien. Das schliesst selbstverständlich alle Gläubiger mit ein. Mein Ziel ist es, das GZO jetzt wieder zu einem soliden und stabilen Gesundheitsversorger für die Region zu machen, unabhängig der unterschiedlichen Parteien, es braucht alle in diesem Prozess. Sonst wird es nicht funktionieren.

Eine Partei, auf die das GZO im Sanierungsprozess angewiesen ist, sind die Aktionärsgemeinden. Mit Rüti und Bubikon äussern zwei von den total zwölf Gemeinden finanzielle Bedenken und Zweifel am Sanierungskonzept.

Es handelt sich um die Exekutiven dieser zwei Gemeinden, also nicht um die Menschen in diesen Gemeinden. Gerade aus Rüti und Bubikon kommen sehr viele Patientinnen und Patienten zu uns ins Spital. Es sind nur zwei Gemeindeexekutiven, welche die Aktienkapitalerhöhung ablehnen, gegenüber zehn, die hinter dem Spital stehen. Am Ende werden die Bürgerinnen und Bürger entscheiden.

Was stimmt Sie optimistisch, dass sich das Stimmvolk für die Aktienkapitalerhöhung aussprechen wird?

Wir sind zuversichtlich, dass die Stimmbevölkerung den Wert der Gesundheitsversorgung im Oberland hoch gewichtet und deshalb zustimmt. Für die Bürgerinnen und Bürger ist eine funktionierende Gesundheitsversorgung in der Region eminent wichtig. Darüber hinaus hat das Spital auch eine grosse volkswirtschaftliche Bedeutung. Wir sprechen hier von 900 Mitarbeitenden und deren Familien, die direkt, und unzählige weitere, die indirekt am GZO hängen. Zudem zeigen die demografischen Prognosen ganz klar: Die Bevölkerung des Oberlands wird stark wachsen. Jetzt Spitäler zu schliessen, wäre in einer boomenden Region ein kurzsichtiger Entscheid. Ich glaube, die Stimmbevölkerung kann durchaus realistisch einschätzen, was das Spital Wetzikon für die Region bedeutet, übrigens auch für die Notfallversorgung.

Wie meinen Sie das?

60 Prozent aller stationären Fälle im GZO sind Notfallpatienten, das sind überproportional viele. Die kann man nicht einfach auf die umliegenden Spitäler verteilen. Auch deshalb kann am Standort Wetzikon nicht nur eine erweiterte Notfallpraxis existieren.

Die Bevölkerung, die Aktionärsgemeinden sind ein Faktor im Sanierungskonzept. Der Schuldenschnitt der Gläubiger ein anderer.

Das weitere Vorgehen mit den Gläubigern wird ganz entscheidend sein. Mir ist es wichtig, dass wir einen offenen, transparenten und professionellen Zugang zu allen Gläubigern haben und mit ihnen an Lösungen arbeiten. Denn eines ist klar: Das Konkursszenario ist für alle Beteiligten die schlechteste Variante.

Es gibt gewisse Gruppierungen innerhalb der Gläubiger, die das anders sehen und schon in lauten Tönen auf sich aufmerksam gemacht haben.

Je besser das Kerngeschäft, also der operative Betrieb, läuft, desto besser ist die Möglichkeit, auch Geld am Ende für die Sanierung bereitzustellen. Das heisst, jede Störung des medizinischen Ablaufs oder Verunsicherung der Bevölkerung wirkt sich direkt auch aus auf die Möglichkeiten, die Gläubiger zu befrieden.

Von aussen betrachtet fällt es wohl Laien schwer, zu glauben, wie Gläubiger mit einem Schuldenschnitt zwischen 60 und 70 befriedet werden können.

Natürlich, das ist für keinen eine frohe Botschaft. Das ist völlig klar. Aber spätestens seit der Nachlassstundung steht fest, dass es nicht ohne Abstriche geht. Deshalb, ich wiederhole mich: Das Konkursszenario ist für alle Beteiligten die schlechteste Variante. Jeder verfügt über genug Realitätssinn, um vernünftig in die kommenden Gespräche zu gehen.

Bei Varianten und Szenarien für die Zukunft des GZO fällt seit Monaten ein Begriff, der auch im Businessplan verankert ist: Spitalverbund. Wie gehen Sie diese Thematik an?

Zunächst einmal müssen wir an der Nachlassstundung festhalten. Denn diese wird uns garantieren, dass wir uns auf gesunde Beine stellen, wieder marktfähig sind. Erst in einem zweiten Schritt folgt ein möglicher Spitalverbund mit anderen Häusern – wie auch immer dieser dann gestaltet sein wird. Da werden jetzt intensive Gespräche in den nächsten Wochen und Monaten stattfinden. Aber ich sage ganz klar: Es braucht da immer zwei Seiten. Wir werden schauen, wo wir deckungsgleiche Interessen mit möglichen Partnern finden.

Ringsherum entstehen bereits zahlreiche Kooperationen. Zuletzt verkündete das Spital Uster eine vertiefte Zusammenarbeit mit Männedorf im Bereich Frauenheilkunde. Es arbeitet auch schon mit der Hirslanden-Gruppe zusammen. Wie rasch müssen die erwähnten Gespräche stattfinden, wenn das GZO nicht «überholt» werden und nach der Nachlassstundung ohne Partner dastehen will?

Diese Befürchtung teile ich nicht. Das Spitalwesen ist kein so volatiler Markt, in dem solche Kooperationen von heute auf morgen zustande kommen. Nichtsdestotrotz macht es Sinn, jetzt möglichst schnell miteinander zu reden. Ich bitte um Verständnis, dass ich jetzt am Tag eins nicht eine fixfertige Partnerschaft präsentieren kann. Diese Prozesse gilt es eng abzusprechen, denn man hat in der Vergangenheit bei der geplanten Fusion von Wetzikon und Uster gesehen, dass es nicht immer ganz so läuft, wie man sich das vorstellt. Darum möchte ich diese Gespräche in Ruhe führen und mögliche Ergebnisse wieder in Ruhe kommunizieren. Unser Ziel ist und bleibt eine möglichst enge Zusammenarbeit mit anderen Regionalspitälern.

Wie wichtig ist der nicht fertig gestellte Neubau für zukünftige Formen der Zusammenarbeit?

Wie Sie wissen, stehen die Bauarbeiten still. Wir haben im Rahmen der Nachlassstundung auch keine Möglichkeit, den Bau weiterzuentwickeln. Ein Teil der Aktienkapitalerhöhung, nämlich 20 von 50 Millionen Franken, soll nach der Beendigung der Nachlassstundung für die Umwandlung des Rohbaus in einen Status Rohbau Plus verwendet werden. Mit diesem erweiterten Rohbau, also einer fertigen Gebäudehülle, einer haustechnischen Basisausrüstung, können wir schnell und flexibel auf mögliche Entwicklungen reagieren. Denn etwas ist klar: Wir haben in Wetzikon mit dem Hochhaustrakt eine alte, über 40-jährige Bausubstanz, bei der man sich fragen muss, wie viel man hier in Zukunft noch investieren kann und will. Im Verwaltungsrat werden wir diesbezüglich eine Strategie ausarbeiten.

Was ist Ihre Vision für das GZO?

Ich habe keine Visionen, sondern wir verfolgen einen realistischen Plan. Mein Wunsch ist, dass, wenn wir uns in zwei Jahren wieder für ein Gespräch zusammensetzen, wir über die medizinische und pflegerische Exzellenz sprechen, die Wetzikon bietet. Mein Ziel ist es, gemeinsam mit dem äusserst kompetent zusammengestellten Verwaltungsrat, das Spital wieder zu einem stabilen, soliden Unternehmen zu machen, das nicht mehr von finanziellen oder betriebswirtschaftlichen Turbulenzen erschüttert wird.

Wie kann das gelingen in einem gesundheitspolitischen System, das extremem Kostendruck ausgesetzt ist?

Das ist ein Teil oder die Wurzel des Übels. Auf der einen Seite haben wir Versorgungsaufträge, die erfüllt werden müssen, auf der anderen Tarife, die zu niedrig sind, um ausreichende Gewinne zu erwirtschaften. Das wird aber von Spitälern erwartet: Agieren am Markt wie ein normales betriebswirtschaftlich geführtes Unternehmen, um Investitionen stemmen zu können. Allerdings können wir die Preise nicht selbst bestimmen. Die Tarife sind so gedeckelt und gar nicht mehr ausreichend, um sich selbständig finanzieren zu können. Diesem Umstand ist auch das GZO zum Opfer gefallen.

Können Sie das näher ausführen?

Vor zehn Jahren, zum Zeitpunkt, als die Obligationenanleihe emittiert wurde, war die Situation der Tarife eine ganz andere. Da hat sich in einer Dekade enorm viel verändert, und der Druck aufs Gesundheitswesen ist massiv gestiegen.

Nichtsdestotrotz wurde die Anleihe mit null Eigenkapital aufgenommen.

Zum damaligen Zeitpunkt hat der Kapitalmarkt die Situation so eingeschätzt, dass trotzdem genügend Sicherheiten vorhanden waren. Das hat sich eben fundamental geändert. Und dann wird es schwierig, wenn jetzt weder Kanton noch Gemeinden eine 170-Millionen-Franken-Garantie geben können. Für die Gemeinden allein ist das schlicht nicht möglich, womit es auch schwierig wird, solch eine Anleihe zu refinanzieren. Ich bin zudem der Meinung, dass das Beispiel Wetzikon viele andere Spitäler auch hätte ereilen können, weil sie in einer ähnlichen Situation sind. Es war eine Frage der Zeit, wo es zuerst einschlägt.

Eine letzte Frage an jemanden, der in den letzten Monaten sehr nah am GZO war: Gab es irgendetwas, das Sie überrascht hat?

Ja, und zwar dieser rasche, ungewöhnliche Kulturwandel, wie schnell hier alle Mitarbeitenden trotz grosser Verunsicherung in einer herausfordernden Situation Durchhaltewillen bewiesen und ihre Ärmel hochgekrempelt haben. Sie haben den Karren gezogen. Und dafür gebührt ihnen mein höchster Respekt und Dank.