Der Übergangskapitän will das GZO aus dem Sturm manövrieren

CEO des GZO Spitals im Interview

Hansjörg Herren (51) ist seit Mitte April CEO ad interim beim GZO Spital Wetzikon. Im Interview spricht er über die aktuellen Herausforderungen, die Jahreszahlen, den Neubau und die Zusammenarbeit mit dem Spital Uster.

Mittwochmorgen, 9.30 Uhr. Hansjörg Herren betritt in einem dunkelblauen Anzug ein Sitzungszimmer im Haus G. Der Neubau ist Teil des gesamten Bauprojekts des GZO Spitals Wetzikon. Herren sieht gefasst aus – an einem Morgen, an dem das Spital sein Jahresergebnis 2023 präsentiert. Und der CEO ad interim, der erst rund eine Woche im Amt ist, kann keine schwarzen Zahlen präsentieren: Der Verlust beträgt 11,6 Millionen Franken – wegen Teuerung und nicht kostendeckender Tarmed-Tarife. So resultiert bei einem Ertrag von 154,9 Millionen und einem Aufwand von 152,7 Millionen ein Gewinn von 2,1 Millionen Franken aus dem laufenden Betrieb.

In den letzten Wochen wurde immer wieder versichert, dass der Betrieb gesichert ist. Grund zur Annahme in der Bevölkerung, dass das bald nicht mehr der Fall sein könnte, ist eine seit zehn Jahren laufende Obligationenanleihe in Höhe von 170 Millionen Franken, die am 12. Juni abgelöst werden muss – ohne Hilfe des Kantons. Keine einfache Zeit, um plötzlich CEO zu werden.

Herr Herren, Sie haben keine Augenringe. Wie geht es Ihnen?

Hansjörg Herren: Grundsätzlich gut. Wir stecken in einer sehr herausfordernden Situation, aber wir sind ein starkes Team. Es ist anspruchsvoll, aber es fühlt sich gut an, hier mitwirken zu können.

Die Öffentlichkeit hat nicht mit einem CEO-Wechsel gerechnet. Wie haben Sie auf die Anfrage von Verwaltungsratspräsident Jörg Kündig reagiert, die Nachfolge von Matthias P. Spielmann anzutreten?

Die Anfrage kam auch für mich überraschend. Aber ich muss sagen, dass ich keine Nacht darüber schlafen musste. Ich wusste, es ist richtig, diesen Posten zu übernehmen.

Warum?

Ich kenne dieses Spital schon lange, seit 30 Jahren, auf verschiedenen Positionen. Ich habe auf der Notfallstation angefangen, habe dort zehn Jahre gearbeitet, habe dann die Marketing- und Kommunikationsabteilung aufgebaut, geleitet, war Leiter der Unternehmensentwicklung und zuletzt Chief Development Officer. Zudem amte ich seit zehn Jahren als Geschäftsführer der GZO Partner AG. Viele Leute kennen mich, vertrauen mir, ich bin vertraut mit den Themen, und es bestehen viele tragfähige Beziehungen – all das hilft in der gegenwärtigen Situation.

Ist es aber nicht ein sehr undankbarer Moment, in dem Sie jetzt übernehmen müssen?

Nein, der Moment ist spannend und bietet viel Gestaltungsspielraum. Wie gesagt, ich bin nicht allein. Wichtig ist, dass wir die Lage miteinander lösen. Wir arbeiten alle unter Hochdruck an Lösungen, die Obligationenanleihe abzulösen. Ich kann meinen Beitrag dazu leisten.

Wie sieht dieser Beitrag konkret aus?

Mein Fokus liegt auf der Aufrechterhaltung des Betriebs, welcher in vollem Gang und gesichert ist. Da ist es wichtig, dem Personal Sorge zu tragen – das ist meine Hauptaufgabe. Die Refinanzierung der Obligationenanleihe liegt beim Verwaltungsrat, der dort im Lead ist.

Was können Sie als CEO zu den Optionen für die Refinanzierung sagen, die momentan geprüft werden?

Wir sind in intensivem Austausch mit Finanzierungspartnern, Investoren, loten Optionen mit Obligationären aus. Die Chancen, rechtzeitig eine Lösung zu finden, sind nach wie vor intakt.

Ihre Hauptaufgabe, sagen Sie, bestehe momentan darin, das Personal zu führen. Welche Signale erhalten Sie von diesem?

Wir werden von den Mitarbeitenden nach den Perspektiven für das Spital gefragt. Hier gilt es, zu betonen, dass der Betrieb sichergestellt ist und weitergeht. Das Spital ist solide finanziert, verfügt über genügend finanzielle Mittel und Eigenkapital und ist nicht verschuldet. Auch bei einer Nachlassstundung, die als Option geprüft wird, geht der Betrieb weiter. Die Nachlassstundung ist kein Konkurs, sondern eine Chance, die uns Zeit verschaffen würde. Bei dieser Möglichkeit erhielten wir Gläubigerschutz und könnten normal weiterarbeiten. Zudem haben wir letztes Jahr bereits ein Sparprogramm gestartet, das jetzt intensiviert wurde. Es ist überdies essenziell, die Nähe zum Personal und zum Kader wiederherzustellen. Das obere Kader muss gestärkt und in Entscheidungen involviert werden.

Wie kann das konkret gelingen?

Konkret sind das regelmässige Meetings, die wir einberufen, Tagungen, täglicher Austausch. Alle müssen auf dem aktuellen Stand sein und ihre Fragen beantwortet bekommen.

Es machen Gerüchte über eine Kündigungswelle die Runde. Was können Sie dazu sagen?

Das kann ich so nicht bestätigen. Natürlich ist die Situation mit Unsicherheit verbunden und angespannt, das muss man nicht schönreden. Aber die Geschäftsleitung und auch ich stehen täglich im Austausch mit unserem Personal. Ich habe Menschen direkt gefragt beim Mittagessen, wie es ihnen, ihrem Team geht. Und von diversen habe ich das Signal bekommen, dass man hinter dem Spital steht und auf sie zählen kann. Die Identifikation mit dem Spital ist enorm, wofür ich mich herzlich bei den Mitarbeitenden bedanken möchte.

Anfang Februar wurde bekannt, dass am GZO Spital Personal eingespart wird.

Das ist der Spagat, in dem wir uns bewegen. Allerdings darf es nicht nur um Wirtschaftlichkeit gehen, wir brauchen gutes Personal. Aber die Situation ist für uns schwierig, wie für alle Schweizer Spitäler. Wir haben keine kostendeckenden Tarife im Tarmed und eine Teuerung, die wir nicht weitergeben können. Was uns von Lieferanten eins zu eins weitergegeben wird, können wir nicht den Patienten weitergeben. Denn wir bestimmen die Preise nicht. Hier ist endlich die Politik gefordert.

Diese zwei Gründe führen Sie auch im Geschäftsbericht als Ursachen für das negative Jahresergebnis an. Warum beunruhigt Sie das Minus in zweistelliger Millionenhöhe nicht?

Unser Businessplan hält, was er verspricht. Wir haben diesen extern von einer namhaften Prüfungsgesellschaft prüfen lassen. Er wurde plausibilisiert, und man kam zum Schluss, dass aufgrund der Sparmassnahmen sowie der Ertragssteigerungen dem GZO Spital zugetraut wird, schon dieses Jahr wieder eine Ebitda-Marge von 6 bis 8 Prozent zu erreichen. Und in Zukunft sogar 8 bis 10. Vergleicht man das landesweit mit anderen Spitälern, ist das ein starkes Zeugnis. Und es zeigt, dass unser Betrieb sehr solide funktioniert. Wir sind genug liquide, um unsere Löhne zu zahlen und unseren Verpflichtungen nachzukommen. Im letzten Jahr haben wir sogar an Liquidität gewonnen.

Das Eigenkapital liegt zwar konsolidiert bei 22,2 Millionen Franken, die Eigenkapitalquote beträgt allerdings nur 8 Prozent. Die Gesundheitsdirektion des Kantons Zürich fordert von den Spitälern eine Quote von 30 Prozent.

Ja, wir sind zu tief. Allerdings ist eine Eigenkapitalquote von 30 Prozent extrem hoch und herausfordernd für jedes Spital, das bauen muss. Denn unser Eigenkapital ist auch deshalb tief, weil wir für den Neubau viel Fremdkapital aufnehmen mussten. Gleichzeitig haben wir den Support unserer zwölf Aktionärsgemeinden. Diese Solidarität freut uns enorm und zeigt, wie wichtig der Politik und der lokalen Bevölkerung die Gesundheitsversorgung in Wetzikon ist. Wir sind auch froh über die signalisierte Unterstützung für eine Aktienkapitalerhöhung. Denn mittelfristig wird es nötig, die Eigenkapitalquote zu steigern. Dafür gibt es verschiedene Möglichkeiten.

Die da wären?

Ende 2022 haben wir zusammen mit den Aktionärsgemeinden die Eignerstrategie der GZO AG revidiert und abgenommen. Das schaffte neu die Möglichkeit, das Aktionariat für Investoren zu öffnen. Und gleichzeitig würden, wie bereits angesprochen, die Gemeinden helfen, mittels Aktienkapitalerhöhung die Quote zu stärken.

Wenn Sie von Investoren sprechen, die als Eigner einsteigen könnten, gibt es grundsätzlich nicht viele Player. Die Klinik Hirslanden ist bekannt, das GZO arbeitet bereits mit verschiedenen Partnern wie auch der Reha-Klinik Wald zusammen. Wären das mögliche Institutionen?

Grundsätzlich sind wir für alle Optionen offen. Es ist wahrscheinlich, dass jemand investiert, der strategisch interessiert ist. Das sind Investoren, die schon im Gesundheitssystem tätig sind und die sagen: Ja, das wäre eine spannende Partnerschaft.

Wie schnell würde sich so eine Partnerschaft realisieren lassen?

Unmittelbar. Im Gegensatz zu einer Aktienkapitalerhöhung über die Gemeinden. Dieser Weg ist mittelfristiger, wie wir beim Spital Uster gesehen haben. Der demokratische Weg über Gemeindeversammlungen und Urnenabstimmungen braucht seine Zeit.

Eine immer wieder angetönte Partnerschaft wäre die mit dem Spital Uster. Wie stehen Sie dazu?

Eine gemeinsame Lösung muss für die Zukunft das Ziel sein. Im Moment müssen wir die Ablöse der Anleihe sichern. Dabei kann uns das Spital Uster nicht helfen. Es ergibt aber Sinn, in Zukunft zusammenzuspannen. Wir haben ja bereits während einiger Jahre an einer Fusion gearbeitet, uns dafür offen gezeigt. Wäre der nationale Abstimmungssonntag während Corona im Mai 2020 nicht verschoben worden, hätte es ein Ja dafür gegeben. Doch dann hat sich die Geschichte anders entfaltet, als es um die Frage der Mitgift ging. Weil es Uster damals schlecht ging, entstand ein Ungleichgewicht, das jetzt auf unsere Seite gekippt ist. Doch daran darf es nicht scheitern, eine Zusammenarbeit wäre eine tragfähige Lösung, davon bin ich überzeugt.

Müsste es eine Fusion sein, oder gäbe es auch die Möglichkeit eines Regionalspitalverbunds, unter anderem auch mit Zollikerberg und Männedorf?

Es gibt verschiedene Lösungen, für die wir alle offen sind. Es sind sämtliche Optionen zu prüfen. Am sinnvollsten ist sicherlich, wenn jeder Standort seinen eigenen Schwerpunkt haben kann, je nach Entwicklungsmöglichkeiten. Es wird nicht mehr wichtig sein, wo was ist oder wie es heisst, das muss vielleicht in den Hintergrund rücken. Wichtig ist, dass die Menschen im Oberland gesundheitstechnisch weiterhin auf hohem Niveau versorgt werden können.

Was könnten Sie heute, in der schwierigen Lage, dem Spital Uster überhaupt anbieten?

Wir können ein fast fertiges Bauprojekt einbringen, wo wir uns jetzt im Innenausbau befinden. Und dazu haben wir 58’000 Quadratmeter Land, auf denen das Spital steht und die noch viel Platz für Entwicklung bieten. Das muss man sehen. Nach dem Innenausbau hat man ein voll funktionierendes Spital mit modernstem Radiologie-Park.

Der Erweiterungsbau, den wir hier hinten sehen, wurde vor zehn Jahren konzipiert.

Genügt dieser noch den heutigen Standards und vor allem der angestrebten und auch von der Gesundheitsdirektion geforderten Ambulantisierung?

Ja, absolut. Der Bau wurde weitsichtig geplant. So wird es im Westtrakt und im Hochhaus mehr Platz für ambulante Patienten geben. Im Erweiterungsbau ist die Bettenstation auf zwei Stöcken, unten sind Radiologie, Intensivstation, OP und Notfall. Letztlich braucht es in der Region eine stationäre Versorgung. In künftigen Gesprächen über eine Zusammenarbeit mit Uster ist zu überlegen: Wo steht was? Was ist wo geeignet? Zusammen findet man eine Lösung. Die Gesundheitsversorgung wird mehr in Richtung ambulant gehen, aber wenn man sich die Region und die hiesige Bevölkerung anschaut, dann wird es immer eine stationäre Versorgung brauchen. Beide Häuser versorgen zusammen rund 20’000 stationäre Patienten pro Jahr – deshalb braucht eines der beiden Häuser diesen Schwerpunkt.

Uster wäre fast über seinen Neubau gestolpert. Überhaupt belasten zahlreiche Spitäler ihre Bauprojekte. Zahlreiche Menschen fragen sich: War der Neubau wirklich nötig? Schliesslich steht er am Ursprung der schwierigen Situation des Spitals – musste dafür doch die Obligation in Millionenhöhe aufgenommen werden.

Der Erweiterungsbau war absolut notwendig. Das ist kein Luxusprojekt. Blickt man gesamthaft aufs Oberland, dann musste eines der beiden Spitäler die Investition für einen Neubau tätigen. Unsere Gebäude stammen aus den 1970er Jahren, genügten den energetischen Anforderungen nicht mehr. Da musste etwas gemacht werden. Aber natürlich, für uns ist der Neubau, wie auch für jedes andere Spital, ein grosser Rucksack, den es zu tragen gilt – und der mit den über Jahre dauernden Abschreibungen noch schwerer wird. Doch er ist notwendig, denn ohne Infrastrukturprojekte kein Spital. Denn auch bei der ganzen Ambulantisierung wird eine stationäre Behandlung wichtig sein.

Mit welchen Gründen?

Es gibt immer mehr ältere Menschen. Werden sie krank, leiden sie oftmals unter Multimorbidität, also Mehrfacherkrankungen, die sehr komplex sind und nicht zu Hause behandelt werden können. Oftmals wollen Schweizerinnen und Schweizer, wenn sie krank sind, eine Top-Infrastruktur und eine Top-Versorgung. Das wollen auch die Oberländerinnen und Oberländer. Wir am GZO bieten das. Niemand hierzulande will Verhältnisse wie in England und Deutschland mit sehr langen Wartezeiten. Der Anspruch nach einer guten Grundversorgung ist da, und er ist gerechtfertigt.

Vertieft man sich in den Finanzbericht, kann man dort allerdings nachlesen, dass der Verwaltungsrat beabsichtigt, «das laufende Bauvorhaben zu überprüfen und wo notwendig zu redimensionieren». Was heisst das konkret?

Das Bauprojekt besteht aus mehreren Teilen. So wäre auch eine Sanierung des Hochhauses und des Westtrakts angedacht. Vordergründig geht es um den Erweiterungsbau. Wenn es um eine Überprüfung geht, dann geht es um die Frage, worauf man den Fokus legt und wo man beschleunigen kann. Beschleunigt soll ganz klar der Erweiterungsbau werden.

Wir haben viel über das Spital geredet, aber wenig über Sie. In einem Interview haben Sie sich einmal als «Macher» bezeichnet. Was zeichnet Sie in dieser Hinsicht aus?

Dass ich mir für nichts zu schade bin. Ich habe immer noch die weissen Berufskleider, um an der Front mitzuarbeiten. Sie liegen in meinem Kasten. Auch während Corona, als es darum ging auszuhelfen, hatte ich mich dazu bereit erklärt. Grundsätzlich ist es mir wichtig, meine Funktion nicht als Privileg, sondern als Dienst zu sehen. Wenn es sein müsste, einen Schichtdienst zu übernehmen, und es meine Nächte zuliessen, würde ich das machen. Denn ich habe sehr gerne auf dem Notfall gearbeitet. Die Herausforderung, mit ständig wechselnden Prioritäten umzugehen, habe ich gemocht.

Wie sehen denn Ihre Nächte momentan aus?

Ich habe kürzere Nächte, aber ich schlafe tief. Sie waren vorher schon kurz, aber jetzt sind sie definitiv kürzer. Aber das sind auch alles Phasen. Letztlich bin ich nicht der Einzige, der davon betroffen ist. Wir schauen, dass wir jene entlasten können, die zu wenig schlafen, dass wir dort Verstärkung holen. Man darf sich selber und das Personal nicht überfordern.

Wie schwierig ist die Situation für den Familienmenschen Hansjörg Herren mit vier Kindern zu Hause?

Ich werde unterstützt. Die Familie trägt das mit. Wir wissen, dass das kein Dauerzustand sein darf, aber ich gehe auch nicht davon aus, dass es das wird.