Bei ihm wurden die Betreuten zu Kunden

Chefwechsel im Ustermer Wagerenhof

Knapp zehn Jahre lang hat Andreas Dürst den Wagerenhof in Uster geleitet. In dieser Zeit hat sich das Heim für Menschen mit geistiger Beeinträchtigung stark verändert. Und es kriegt nun eine neue Führung.

Welche strategische Absicht verfolgt der Stiftungsrat? Mit dieser Frage trat der Firmensanierer Andreas Dürst im November 2013 seine neue Stelle als Gesamtleiter des Wagerenhofes an.

Besondere Kombination

Die Kombination von Wirtschaftsexperte und Sozialwerk scheint nicht wirklich kompatibel zu sein. Doch im Fall Wagerenhof/Dürst hat sie gepasst. Zum einen war der Wagerenhof, 1904 als «Pflegeanstalt für bildungsunfähige Menschen» gegründet, damals in alten Strukturen gefangen und litt unter einem strukturellen Defizit.

Zum anderen brachte Dürst auch Erfahrung mit Sozialwerken mit, war er doch zuvor schon neun Jahre lang Präsident der Stiftung Züriwerk. Diese Institution engagiert sich für Menschen mit vorwiegend kognitiver Beeinträchtigung und Menschen, die Sozialhilfe beziehen.

Die Firma wird neu aufgestellt

Der Ustermer Stiftungsrat wollte beeinträchtigten Menschen ein lebenslanges Daheim bieten. Das Problem damals: Der Wagerenhof konnte das nicht in jedem Fall bieten – vor allem nicht bei dementen und stark pflegebedürftigen Menschen. Das nötige Personal und die notwendige Infrastruktur fehlten.

Und so leitete der Seegräbner im «Wagi», eine der ältesten und grössten Behinderteninstitutionen der Schweiz, einen Change-Prozess ein. Zu ändern gab es viel.

Es galt das Personal zu rekrutieren, das es für die Betreuung und Pflege der vielen schwerst beeinträchtigten Bewohner brauchte. Es musste Platz geschaffen werden. Und es galt, die Firma, wie Dürst den Wagerenhof ganz selbstverständlich bezeichnet, auf finanziell gesunde Füsse zu stellen.

Neue Begriffe

Vor allem aber trieb den CEO, der bald 63 Jahre alt wird, eine Frage um: «So lange wir unsere Kunden schlecht kennen, können wir auch nicht zielgerichtet arbeiten.» Kunden? «Ja, schliesslich gibt es den Wagerenhof nur wegen den Leuten, die hier wohnen.» Es seien aber auch «Freunde».

Als er diese Begriffe statt des bis dahin üblichen «Betreuten» 2015 eingeführt habe, sei das für viele Mitarbeiter irritierend gewesen. Dabei zeige eine solche Kundenbeziehung, dass den Leuten eben auf Augenhöhe begegnet werde. «Wir unterstützen unsere Kunden nur dort, wo diese etwas nicht selbst erledigen können.»

Und was den «Freund» angehe, so hätten sie bei der im sozialen Bereich üblichen professionellen Distanz zu den Schützlingen eine Umkehr vorgenommen. «Punkto Beziehungen wahren wir bei uns eine professionelle Nähe.»   

Wie Lebensqualität gemessen wird

Aber wie sollten die Wagerenhof-Angestellten erfahren, was ihre Kunden wollten, wenn 85 Prozent der heute 250 Menschen, die im Wagerenhof leben, nicht sprechen können? Dürst entwickelte zusammen mit seinem Team und einer Wissenschafterin ein auf den Wagerenhof angepasstes Modell, wie die Lebensqualität erhoben, gemessen und verbessert wird.

Mit einer strukturierten Bewertung wird für jeden einzelnen Kunden geprüft, welche Bedürfnisse er hat. Dabei reden alle mit, die ihn kennen, egal aus welcher Disziplin sie kommen oder welcher Hierarchiestufe sie angehören.

Auf dem Weg zu diesem neuen Modell musste der Wagerenhof auch digitalisiert werden. «Als ich hier begann, gab es zu jedem Bewohner nur ein Papierdossier, das auf den Wohngruppen zu finden war», erinnert sich Dürst. Im Januar 2020 – gerade noch rechtzeitig vor Ausbruch der Corona-Pandemie – konnte das elektronische Dokumentationssystem eingeführt werden.

Sparen mit besserer Qualität

«All diese Neuerungen bewirkten einen Kulturwechsel in der Firma», unterstreicht Dürst. Und er gesteht auch ein, dass zeitweise die Personalfluktuation höher war. «Einige kritisierten, dass es nicht mehr der ‘alte Wagi’ war.»

Ein Satz, den Dürst im Gespräch einstreut, macht stutzig: «Ich wollte über Qualität kosten sparen.» Was ein Widerspruch zu sein scheint, ging hier auf.

Das systemische Defizit von 2,5 Millionen Franken  pro Jahr konnte er mit seinem Team abbauen, indem er 1 Million durch Produktivitätsgewinn einsparte. Ein solcher war durch bessere Strukturen und Prozesse möglich. Und durch die Auslagerung von Angeboten.

Dazu gehört etwa das therapeutische Reiten. Zuvor wurde das im Wagerenhof selbst betriebn, für 200'000 Franken – pro Jahr. Jetzt gehen die Kunden auswärts zu einem der vielen Anbieter. Das kommt unter dem Strich viel günstiger, und zwar ohne dass die Handvoll Bewohner, die davon profitieren können, auf das wertvolle Angebot verzichten müssten, wie Dürst betont.

Und die übrigen 1,5 Millionen Franken konnten der CEO und sein Team durch höhere Kostenbeiträge der Krankenkasse eliminieren. Als Dürst seinen Job antrat, konnten die erbrachten pflegerischen Leistungen nur in 160 der damals 216 Bewohnerzimmern über die Krankenkasse abgerechnet werden. Die anderen Zimmer erfüllten die Vorgaben nicht, da deren Grösse und Ausstattung nicht den geltenden Qualitätsansprüchen entsprach.

Ausbau als Ausweg

Es galt, die Infrastruktur zu erneuern, um die angestrebte Qualitätssteigerung in der Betreuung zu ermöglichen und die Wettbewerbskraft des Unternehmens langfristig abzusichern. «Bauen war für uns ein Überlebensprojekt», hält Dürst fest.

So entstanden bis 2021 die beiden Neubauten auf dem Dörfli-Areal. Von den 120 neuen Zimmern waren nur 20 zusätzliche, der grosse Rest war Ersatz für in die Jahre gekommene Räume. Zurzeit steht die Sanierung des grossen, denkmalgeschützten Altbaus vor dem Abschluss. Alles ist auf den ursprünglichen Charakter zurückgebaut worden. Dürst ist begeistert: «Das sieht wirklich toll aus.»  

Aussenstationen auf der Strahlegg und beim Schloss

Neu hinzu kam auch der Standort Strahlegg in der Gemeinde Fischenthal. Dieser setzt sich aus drei Komponenten zusammen. Im neuen Wohnhaus leben zwölf Menschen in einer reizarmen Umgebung. Auf dem Bauernhof Bärloch wohnen nebst der bäuerlichen Familie auch betreute Menschen, die im Betrieb mithelfen. Und im ehemaligen Schulhaus gibt es Platz für Arbeits- oder Aufenthaltsräume.

Auf der Strahlegg wachsen nun auf 6000 Quadratmetern Lavendel und Minze. Die Essenzen dieser  Heilpflanzen gehen an Farfalla, einen Ustermer Hersteller von Aromapflegeprodukten. Weitere Pflanzen wachsen auf den Feldern der Landwirtschaft des «Wagis» in Uster. Dazu gehört auch der Landwirtschaftsbetrieb auf dem Schlosshügel, der ebenfalls während Dürsts Zeit zum Immobilien-Portfolio hinzukam. 

Turbulenzen nach Reorganisation

Die Inbetriebnahme der beiden neuen Häuser in Uster nahm der CEO gleich zum Anlass für eine grosse Reorganisation. 90 Prozent der Bewohnerinnen und Bewohner waren vom Umzug tangiert. Die Gruppen wurden auf Basis des individuellen Bedarfs neu zusammengesetzt. Auch die Mitarbeiter wurden neu zugeteilt. Zudem erhielten die Gruppen eine verschlankte Führung. «Diese Neuerungen sorgten wiederum für Turbulenzen. In der zweiten Hälfte von 2021 befanden wir uns im Tal der Tränen», blickt Dürst zurück.

Im letzten Jahr ging es dann darum, dass alle wirklich am neuen Ort ankommen und sich dort wieder wohl fühlen. «Das Motto fürs 2023 lautet nun ‘Gemeinsam auf Kurs’. Das ist auch ein guter Moment für einen neuen Kapitän an Bord», findet Dürst.

Der Neue

Ende Mai wird er die Führung an Luk De Crom übergeben. Der 51jährige gebürtige Belgier, der im Wallis aufgewachsen ist, arbeitet seit bald 30 Jahren in der Rehabilitation von Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen mit oft schweren und mehrfachen Beeinträchtigungen. Aktuell ist der Vater von vier Kindern, der in Urdorf wohnt, Leiter Pflegedienst Rehabilitation im Kinderspital Zürich.

Auf den Wagerenhof aufmerksam wurde er wegen des Renommees, das die Institution schweizweit geniesst. «Das professionelle Niveau hier ist fast einmalig in der Branche.» Für ihn als neuen Leiter gehe es nun darum, Stabilität zu vermitteln und angefangene Projekte weiter zu entwickeln.  

Vom «Wagi» ins Nirgendwo

Und was macht der rastlose Manager nach seinem Weggang? Dürst wäre nicht Dürst, hätte er nicht schon eine Antwort darauf. Diese steht vor seinem Haus. Es ist ein grosser, dreiachsiger Mercedes, ein geländegängiges Haus, in dem sogar eine Garage für einen Quad integriert ist. Mit dem Gefährt will er zusammen mit seiner Frau an Orte, wo es eben nicht so einfach ist, hinzukommen.

Allerdings geht es noch nicht gleich los. Zunächst will er sich technisch weiterbilden, um einfache Reparaturen selbst ausführen zu können. Und dann frischt er auch noch seine Lastwagenfahrkünste auf. Seit 35 Jahren ist er nicht mehr am Steuer eines so grossen Gefährts gesessen.

In seinen Jugendjahren war er mit Coop-Lastwagen unterwegs. Schliesslich musste er sein Jus-Studium – das er dann abbrach – finanzieren. Doch er machte danach auch ohne das Lizenziat seinen Weg. Und er ist überzeugt, dass er einen solchen auch auf künftigen Reisen finden wird.