«Wenn ich von Wachstum spreche, meine ich profitables Wachstum»

Interview mit Roger Baumann, dem CEO von R&M

Seit einem halben Jahr leitet Roger Baumann die Wetziker R&M-Gruppe als CEO. Der erfahrene Manager soll das Unternehmen nach Jahren der Stagnation zu höherer Profitabilität und neuem Wachstum führen.

Herr Baumann, können Sie schon etwas zum Jahresergebnis 2025 von R&M sagen, oder kommt diese Frage zu früh?

Roger Baumann: Für Details ist es noch zu früh. Aber natürlich war das vergangene Jahr sehr herausfordernd. Die geopolitischen und wirtschaftspolitischen Verwerfungen haben uns beschäftigt. Die Verunsicherung im Markt hat uns nicht geholfen. Dazu kommt die Währungssituation mit dem starken Franken.

Konkret?

Der Jahresabschluss liegt noch nicht vor. Was ich sagen kann: In Lokalwährungen sind wir beim Umsatz leicht über dem Vorjahr, konsolidiert in Schweizer Franken leicht darunter. Ich spreche hier von einem oder zwei Prozent.

Wir haben ein paar Anläufe gebraucht, bis dieser Interviewtermin stand – auch weil Sie in den ersten Monaten bei R&M oft unterwegs waren. Wie viele Ihrer 12 Produktionsstandorte und rund 40 Tochtergesellschaften weltweit haben Sie mittlerweile besucht?

Es waren viele, aber noch nicht alle. Wenn man neu ins Unternehmen kommt, ist es wichtig, die Organisation und die Menschen schnell kennenzulernen. Ich habe dabei relativ stark auf die europäischen Standorte fokussiert, dazu kamen der Mittlere Osten, Indien und China. In Nord- und Südamerika war ich noch nicht.

Warum diese Fokussierung?

Europa und der Mittlere Osten sind unsere wichtigsten Absatz- und Wachstumsmärkte.

Wie viele Flugmeilen haben Sie gesammelt?

(Lacht.) Ich habe keine Ahnung. Aber wir nutzen die Meilen jeweils für Upgrades.

Über R&M

R&M ist ein global tätiges Unternehmen mit Hauptsitz in Wetzikon, das Infrastrukturlösungen für Kommunikations- und Datennetze entwickelt, produziert und vertreibt.

Das Unternehmen ist in den Geschäftsbereichen Rechenzentren (Data Center), öffentliche Netze (Public Networks) und lokale Netzwerke (LAN) tätig.
Die Infrastrukturlösungen von R&M werden unter anderem für Fiber to the Home, 5G, Smart Cities und Smart Buildings eingesetzt. Das Unternehmen ist für seine hochwertigen Netzwerkkomponenten und Verkabelungssysteme bekannt.

Gegründet wurde das Unternehmen 1964 von Hans Reichle und Renato De-Massari, die einfach und schnell zu montierende Telefonanschlussdosen für die damalige PTT entwickelten und herstellten.

Heute unterhält R&M insgesamt 40 Tochtergesellschaften auf allen Kontinenten und 12 eigene Produktionsstätten. Das Unternehmen beschäftigt rund 1700 Mitarbeitende. 2024 erwirtschaftete R&M einen Umsatz von 267,2 Millionen Franken, 80 Prozent davon im Ausland. Das Unternehmen befindet sich zu 100 Prozent im Besitz der Brüder Peter und Martin Reichle. (sco)

Sie haben mir vorhin das Stichwort USA gegeben. Ihr Vorgänger Michel Riva gab sich im Frühjahr 2025 recht gelassen über die Handels- und Zollpolitik der USA. Man könne das mit den Produktionspartnern in Mexiko abfedern. Hat sich diese Aussage bewahrheitet?

Wir haben zwar kein eigenes Werk in Mexiko, aber wir lassen dort für den US-Markt produzieren. Die 39 Prozent Einfuhrzölle haben uns tatsächlich nur am Rand betroffen. Mühsam waren das ganze Hin und Her, der Papierkrieg und die ständige Unsicherheit, was jetzt gerade gilt. Das war ein riesiger Aufwand.

R&M hatte früher eine eigene Produktion in den USA. Gibt es Ideen, diese wieder aufzubauen?

Unser US-Geschäft entwickelt sich seit rund zwölf Monaten sehr positiv. Wir hatten in den letzten Jahren in den USA recht grosse Verluste eingefahren und befanden uns 2024 in einer Turnaround-Situation. Der Boom bei den Rechenzentren führt auch bei uns zu einem sehr guten Wachstum. Das letzte Jahr war erfreulich, aber wir machen nach wie vor nur einen kleinen Teil unseres Umsatzes in den USA. Wir sind dort abhängig von wenigen Kunden. Bevor wir also über neue Standorte nachdenken, müssen wir unsere Geschäftsbasis verbreitern.

Die Nachfrage nach Ihren Produkten müsste mit dem Boom der künstlichen Intelligenz vorhanden sein.

Wir haben sehr gute Lösungen für die Anwendung in Rechenzentren, das ist richtig. Man darf aber unser traditionelles Geschäft nicht ausser Acht lassen: Neben den Data Centern sind wir in der Gebäudeverkabelung und im Bereich Glasfaserausbau sehr gut aufgestellt. Das Wachstum bei den Data Centern wird durch die grossen amerikanischen Anbieter von Cloud-Computing-Diensten wie Amazon, Google oder Microsoft getrieben. Und diese Hyperscaler spezifizieren weltweit, was verbaut wird.

Das heisst, sie setzen die Standards?

Ja, und sie vergeben die Aufträge an die grossen amerikanischen Zulieferer. Mit anderen Worten: Wir sind in diesem Markt zwar ein Stück weit mit drin, aber eher in Nischen. Wir fokussieren uns auf Firmen, die eigene Rechenzentren betreiben.

Was sind das für Firmen?

Beispielsweise Banken, Telekomfirmen, Infrastrukturbetreiber wie die Bahn oder auch Stadtwerke. Diese wollen ihre Daten selbst managen, und dort sind wir gut positioniert.

Das heisst: Wenn Sie in der Zeitung das Wort «KI-Blase» lesen, dann sträuben sich Ihnen nicht gleich die Nackenhaare.

Natürlich würden wir gerne noch stärker vom KI-Boom profitieren. Aber ein grosser Teil unseres Geschäfts sind nach wie vor der Glasfaserausbau und die damit zusammenhängenden Infrastrukturen sowie LANs, also Netzwerke innerhalb eines Gebäudes. Das ist zwar weniger dynamisch, aber es gibt dennoch gute Wachstumspotenziale. Auch die Defense-Industrie ist in dieser unsicheren Welt ein Thema.

Das Stichwort Defense, also Wehrtechnik, höre ich jetzt im Zusammenhang mit R&M zum ersten Mal. Was produzieren Sie hier?

Wir setzen unsere Connectivity-Lösungen in verschiedensten Industrien ab, schon lange auch im Verteidigungssektor. Angesichts der geopolitischen Verunsicherung wird bekanntlich gerade viel investiert im Rüstungsbereich, auch für Kommunikationsinfrastruktur.

R&M ist nicht börsenkotiert, das Aktienkapital liegt zu 100 Prozent in den Händen von Peter und Martin Reichle. Wäre es in Zeiten wie diesen für Sie als CEO nicht verlockend, Wachstum mit frischem Eigenkapital finanzieren zu können?

Das ist kein Fokus. Ich muss hier vielleicht ein wenig ausholen: Wir hatten eine relativ starke Wachstumsphase in den 2010er Jahren, die getrieben war vom Glasfaserausbau. Seit einigen Jahren bewegen wir uns beim Umsatz jedoch seitwärts, bei gleichzeitig hohem Margen- und Profitabilitätsdruck. Wir sind bei der Profitabilität aktuell nicht dort, wo wir gerne sein würden.

Wie reagieren Sie darauf?

Es geht darum, das Unternehmen langfristig nachhaltig aufzustellen, damit wir in diesem harten Wettbewerb als grösserer Mittelständler bestehen können. Für mich haben Investitionen ins Wachstum daher nicht erste Priorität.

Sondern?

Wir haben in den letzten Jahren einige Akquisitionen getätigt, in die wir viel Geld investiert und mit denen wir teilweise auch Lehrgeld bezahlt haben. Jetzt geht es darum, diese Akquisitionen vollumfänglich zu integrieren, klare Strukturen und Prozesse durchzusetzen sowie die Effizienz zu erhöhen.

Mit anderen Worten: R&M hat Firmen akquiriert, aber nicht sauber in die Gruppe integriert.

Das hat uns eingeholt. Ich habe vorhin die USA erwähnt, wo wir uns im Turnaround befanden und nun eine positive Entwicklung haben. Aber es gibt Bereiche, in denen wir noch nicht profitabel sind. Wenn ich von Wachstum spreche, meine ich damit immer profitables Wachstum. Allenfalls haben wir mit der starken Internationalisierung den Fokus auf unseren Heimmarkt Europa und auf den Mittleren Osten etwas verloren. Hier generieren wir aber deutlich höhere Margen, weshalb wir dieses Geschäft wieder stärker in unseren Fokus rücken.

Das klingt nach einer Kursänderung im Vergleich zu Ihrem Vorgänger Michel Riva.

Ich möchte hier keinen Vergleich machen. Wichtig ist mir eine starke Präsenz in unseren Kernmärkten. Das ist verbunden mit den entsprechenden Investitionen in den Vertrieb und in die Beratung.

Ist das der Grund, dass Sie die Geschäftsleitung um einen Chief Sales Officer, einen Vertriebschef, erweitert haben?

Genau. Ein anderer Punkt sind die Kosten in der Lieferkette, also vom Einkauf über die Produktion bis zur Distribution, und damit die Wettbewerbsfähigkeit. Wir haben vorhin über unsere zwölf internationalen Produktionswerke gesprochen. Das sind relativ viele für die Grösse unseres Unternehmens. Wir werden sicher prüfen, wie wir diese Standorte effizienter im Netzwerk betreiben können. Und der dritte Punkt für mich ist die Vereinfachung und die Standardisierung von Strukturen.

Strukturen oder Produkte?

Fangen wir mal mit den Strukturen und Prozessen an. Wir haben heute eine sehr heterogene Landschaft. Unsere Aussenstandorte sind recht eigenständig. Das hat Vorteile und Nachteile. Der Vorteil ist die grosse Flexibilität, der Nachteil ist, dass wir kaum Synergien nutzen. Das wollen wir ändern. Ich möchte, dass wir global in jeder Hinsicht als integriertes Unternehmen zusammenarbeiten. Deshalb nehmen wir gewisse organisatorische Anpassungen vor.

Es dürfte nicht ohne Widerstände ablaufen, wenn Sie Ihre Regionalfürsten an die kurze Leine nehmen.

Veränderungen können natürlich Widerstand verursachen. Erfahrungsgemäss trägt jedoch der überwiegende Teil der Mitarbeitenden diese mit, wenn man sie gut auf die Reise mitnimmt. In den letzten Monaten haben wir im Geschäftsleitungsteam eine starke, gemeinsame Vision entwickelt. Wir haben diese mit dem mittleren Management hier im Hauptsitz in Wetzikon und mit den Landesverantwortlichen intensiv diskutiert. Ich denke, es besteht eine gute Übereinstimmung, in welche Richtung wir uns bewegen wollen.

Sie haben die Profitabilität erwähnt, die Sie erhöhen wollen. Da schwingt immer das Wort Kostensenkungen mit. Müssen sich die Mitarbeitenden hier in Wetzikon Sorgen machen?

Die Optimierung der Kostenstruktur ist eine Daueraufgabe, um in diesem wettbewerbsintensiven Markt zu bestehen. Es geht darum, die bestehenden Strukturen so weit zu optimieren, dass wir kosteneffizienter produzieren können. Wir wollen den Einkauf besser managen, auch die Lagerbestände und die Distribution. Eine Sparrunde oder ein Personalabbau sind nicht vorgesehen.

In den letzten Jahren hat R&M ein grosses Werk in Indien eröffnet und in Italien einen ehemaligen Zulieferer übernommen. Verstehe ich Sie richtig, dass in naher Zukunft keine Akquisitionen mehr geplant sind?

Wachstum entsteht durch den Erfolg am Markt. Es sind die innovativen Produkte, umfassenden Dienstleistungen und eine starke Marktpräsenz, die zu profitablem Wachstum führen, nicht zusätzliche Produktionsstätten. Solche sind dann eine Folge davon. R&M hat in den letzten Jahren stagniert, und es ist mein Ziel, wieder in die erwähnte profitable Wachstumsphase zu kommen. Sie haben Indien und Italien erwähnt: In Bangalore sind wir sehr gut aufgestellt. Die Übernahme von Tecnosteel in Italien war strategisch wichtig und richtig. Aber wir haben dort bezüglich Integration noch Baustellen.

Wenn ich Ihnen zuhöre, habe ich den Eindruck, dass Sie gerade jeden Stein bei R&M umdrehen.

Wir haben detailliert analysiert, wie wir aufgestellt sind und wo wir Ineffizienzen und Optimierungspotenzial haben. Wir machen aktuell je nach Standort noch viele Dinge unterschiedlich und haben unterschiedliche Prozesse und IT-Implementierungen. Da müssen wir eine saubere, starke Basis schaffen.

Das dürfte dann wieder schwierig für uns Journalisten werden, wenn R&M Jahreszahlen veröffentlicht. Wir sehen die Umsätze, nicht aber die Entwicklung bei den Aufwendungen, da Sie diese nach aussen nicht kommunizieren.

Es ist nicht so, dass ich mich nur mit der Aufwandseite beschäftige. Wir brauchen auch wieder Umsatzwachstum. Aber die Kostenfrage hängt mit der Wettbewerbsfähigkeit zusammen. Sind die Kosten zu hoch, sind wir nicht wettbewerbsfähig, und dann wachsen wir auch nicht.

Ich möchte Sie jetzt trotzdem festnageln. Sie sagen, 2025 sei R&M in Lokalwährungen leicht gewachsen. Können Sie mir eine Zahl nennen für 2026?

(Lacht.) Ich möchte mich gegenüber den Medien nicht auf die Äste hinauslassen. Was ich sagen kann: Wir haben einen Midterm Plan bis 2028. Und unser Ziel ist es, wieder in eine Wachstumsphase zu kommen.

In Schweizer Franken?

Ja, und zwar bereits 2026. Aber bis alle Massnahmen greifen, braucht es etwas Zeit.

Was auffällt: Sie scheinen nicht nur Strukturen und Prozesse bei R&M zu verändern, sondern auch die Unternehmenskultur. Sie sind im Unternehmen nicht der Herr Baumann, sondern der Roger.

Es ist mir wichtig, mit den Mitarbeitenden, mit Kolleginnen und Kollegen, auf Augenhöhe zu kommunizieren. Wer mich kennt, weiss: Ich mag es einfach und direkt.

Ich möchte zum Abschluss ein Thema ansprechen, das Ihrem Vorgänger sehr wichtig war: Nachhaltigkeit. Wo legen Sie hier Ihre Schwerpunkte?

Nachhaltigkeit ist und bleibt ein wichtiges Thema. Es gibt bei R&M eine starke intrinsische Motivation dafür. Und zwar nicht, weil der Begriff in den letzten Jahren en vogue wurde. Das hat viel früher begonnen, initiiert von den Inhabern Martin und Peter Reichle, und ist Teil der Unternehmensstrategie und der Unternehmenskultur. Wir bekennen uns zu einer Verbindung von wirtschaftlichem Erfolg mit gesellschaftlicher und ökologischer Verantwortung. Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit müssen sich nicht zwingend ausschliessen.

Wie meinen Sie das?

Wir haben vorhin von unseren Lieferketten gesprochen und davon, dass wir zum Beispiel die Abstimmung von Transport, Lager, Produktion und Verkauf optimieren. Eine bessere Abstimmung reduziert Frachtkosten und Emissionen. Unser Nachhaltigkeitsprogramm basiert auf den vier Säulen Natur, Menschen, Ethik und Kreislauf. Das ist für mich sehr stimmig, und es ist gut etabliert im Unternehmen.

Trotz Ihren Flugmeilen.

Ich stehe voll und ganz hinter unseren Nachhaltigkeitszielen. Aber man muss auch Kompromisse machen können. Wir arbeiten global. Man kann heute sehr viel elektronisch erledigen. Trotzdem ist es für mich wichtig, dass sich die Leute im Management auch persönlich kennen. Zwischendurch muss man auch mal an einem Tisch sitzen, konstruktiv streiten und danach gemeinsam ein Bier trinken.