«Ein Verbund kann finanziell gesunden Spitälern helfen»

Neuer CEO des Spitals Uster im Interview

Seit dem 1. September lenkt Martin Werthmüller als neuer Direktor des Spitals Uster die Geschicke des Hauses. Grund genug, um auf seine ersten Monate zurück-, aber auch in die Zukunft vorauszuschauen.

100 Tage, rund drei Monate, ist er inzwischen im Amt: Martin Werthmüller, der neue CEO des Spitals Uster. Der Pfäffiker hat sein Büro im Direktionsgebäude, einem altehrwürdigen Bau mit violetter Fassade, weissen Fensterläden und Spitzdach, an der Wagerenstrasse 2 bezogen. Fast elf Monate stand es zuvor leer.

Denn Vital Schreiber, der das Gesundheitsinstitut während der herausfordernden Zeit als CEO ad interim und unmittelbarer Vorgänger Werthmüllers führte, hatte sein Büro im Hauptgebäude.

Und Werthmüller stellt klar: Eigentlich wäre er auch lieber dort. Näher beim Personal, näher bei den Patienten.

Sie haben sich Ihr Büro hier im zweiten Stock nicht bewusst ausgesucht?

Martin Werthmüller: Nein. Wir haben momentan im Hauptgebäude einfach keine freien Büros. Vital Schreiber hatte während seiner Zeit als Interimsdirektor sein Büro als Departementsvorsteher behalten.

Er war es auch, der Sie bereits vor Ihrem offiziellen Amtsantritt eingeführt hat.

Genau, dafür bin ich ihm sehr dankbar. Er und auch Verwaltungsratspräsidentin Sacha Geier haben mir den Start am Spital Uster sehr erleichtert. Vital Schreiber ist nun wieder vermehrt im Operationssaal und bei den Patienten anzutreffen und fungiert als mein Stellvertreter.

Wie war Ihr Start als neuer CEO?

Es ging bisher darum, eine grobe Übersicht über alles zu bekommen. Allerdings gehe ich davon aus, dass ich ein Jahr brauche, einen ganzen Zyklus gemacht haben muss, bis ich alles kenne. In den nächsten Wochen und Monaten möchte ich viele Seitenwechsel machen, viele Abteilungen sehen, beispielsweise auf die Betten-, die Palliativstation gehen oder auch den Rettungsdienst erleben.

Wie muss ich mir das konkret vorstellen?

Ich werde mir eine Rettungsdienstjacke anziehen und mit einem Praktikantenschild auf die Tour mitgehen (lacht). Ich möchte im Hintergrund als Zuschauer agieren, Abläufe und Prozesse verstehen, spüren, was das Personal mit dem Spital Uster verbindet, was den «Geist» dieses Hauses ausmacht.

Haben Sie da schon eine erste Ahnung?

Es ist für mich ganz klar der familiäre und wertschätzende Umgang miteinander. Natürlich ist hier auch die Grösse des Spitals von Vorteil. Ausserdem ist in Uster alles sehr interdisziplinär, die Vernetzung und die Zusammenarbeit mit anderen Spitälern und mit den Zuweisenden sind sehr gut. Und die finanziell herausfordernde Situation mit dem am Ende erfolgreichen Prozess der Aktienkapitalerhöhung hat hier alle sehr zusammengeschweisst.

Inwiefern?

Hier haben alle, von der Geschäftsleitung bis zum Personal, an einem Strick gezogen und gesagt: «Ja, wir schaffen das.» Und inzwischen merken alle, dass es vorwärtsgeht, das Spital auf finanziell stabilen Beinen steht.

Im letzten Jahr schrieb das Spital erstmals seit 2018 wieder einen Gewinn. Was können Sie für dieses Jahr sagen?

Wir haben eine hohe Nachfrage nach Behandlungen, sei es ambulant oder stationär. Auch wenn ich noch keine genauen Aussagen machen kann, weil es dafür schlicht zu früh ist, gehe ich davon aus, dass wir für 2024 wieder eine schwarze Null präsentieren können.

Die Kosteneffizienz wird Ende Mai 2025 auch von der Gesundheitsdirektion überprüft werden.

Korrekt. Nachdem das Spital 2022 zunächst nur provisorisch auf die kantonale Spitalliste gesetzt worden war, haben wir bestimmte Auflagen erhalten. Unter anderem die Reduktion der Fallkostenpauschale. Das haben wir geschafft. Und auch was die Rentabilität betrifft, sind wir gut positioniert. Die Eigenkapitalquote erfüllen wir seit der Aktienkapitalerhöhung durch unsere Aktionärsgemeinden. Darüber sind wir sehr dankbar.

Wie kann es gelingen, noch rentabler zu werden, ohne wie bereits 2023 Mitarbeitende zu entlassen?

Das Stichwort heisst «digitale Transformation», in die wir vermehrt investieren wollen. Schon heute haben wir auf den Stationen digitale Teamboards zur Auflistung der Patienten und ihrer Medikation. Ein Software-Roboter erstellt effizient und automatisiert Austrittsberichte, die dann nur noch kurz überprüft werden.

Muss ich mir als Patient Sorgen um meine Daten machen?

Nein. Einerseits stehen wir im engen Austausch mit der Datenschutzbeauftragten des Kantons, machen vor jeder Einführung eines neuen Systems die nötigen Abklärungen. Dort prüfen wir kritische Fragen sehr bewusst und sorgfältig. Zudem haben wir auch externe Firmen, die unsere Cybersecurity auf dem höchsten Stand halten. In regelmässigen Tests lassen wir unsere Sicherheit testen.

Eine andere Forderung der Gesundheitsdirektion an Spitäler ist die Ambulantisierung, sprich der Fokus auf schnelle Behandlungen ohne lange Spitalaufenthalte.

Dieser strategischen Ausrichtung kommen wir nach. Momentan läuft ein Vorprojekt, um unsere Notfallstation zu erneuern und ambulante OP-Säle einzurichten. Im ersten Quartal des nächsten Jahrs hoffen wir diesbezüglich einen genauen Zeitplan vorlegen zu können.

Um die Sanierungskosten für die bestehende Spitalinfrastruktur stemmen zu können, wollte das Spital bei der Aktienkapitalerhöhung 10 Millionen Franken zusätzlich, erhielt sie aber nicht. Wird deshalb jetzt eine Liegenschaft des Spitals verkauft, um zusätzliche finanzielle Mittel zu erhalten?

Nein, das ist keine neue Idee. Wir haben bereits in der Weisung zur Abstimmung über die Aktienkapitalerhöhung dargelegt, dass der Verkauf nicht benötigter Landparzellen im Bereich des Möglichen liegt. Wir nutzen also einfach eine zusätzliche Option.

Wenn es im letzten Jahr um Strategie und Zukunft des Gesundheitswesens im Oberland ging, dann wurde auch immer wieder über eine Option gesprochen: Spitalverbund. Wie stehen Sie als neuer CEO des Spitals Uster dazu?

Ich finde die Idee sehr spannend, wenn mehrere Spitäler gemeinsam für eine optimale Patientenversorgung in einem grösseren Einzugsgebiet zusammenarbeiten. Für finanziell gesunde Spitäler kann das eine Möglichkeit sein. Allerdings müssen dafür bestimmte Bedingungen erfüllt sein, damit alle Beteiligten, vor allem auch die Patientinnen und Patienten, von einem solchen Verbund profitieren.

Das GZO Spital Wetzikon ist finanziell alles andere als gesund, kommuniziert zuletzt aber immer offensiver, dass es den Aufbau eines Verbunds anstrebt.

Wir richten momentan den Fokus auf uns, wollen zunächst unsere Hausaufgaben machen. Selbstverständlich sehe ich mich in der Verantwortung, den Prozess zur Entwicklung eines Spitalverbunds aktiv zu begleiten. Jedoch ist dieser sehr komplex und wird viel Zeit in Anspruch nehmen. In den umfangreichen Verhandlungen müsste unter anderem geklärt werden, wo künftig welche Behandlungen angeboten werden. Weiter gilt es, die Rechtsformen der interessierten Spitäler zu beachten. Und letztlich geht es um den Willen und die Absicht aller.

Von aussen hatte man zuletzt den Eindruck, dass die Spitäler in Männedorf und Zollikerberg durchaus ihren Willen zu einem Spitalverbund erklärt hätten.

Die Idee ist inzwischen sicherlich gut gereift. Und alle erachten die Idee eines Spitalverbunds als sinnvoll. Bis jetzt wurden aber noch keine Gespräche geführt.

Wie wird Ihrer Meinung nach die Gesundheitsversorgung im Oberland in Zukunft aussehen?

(Überlegt lange.) Das ist eine gute Frage. Letztlich ist für die Planung die Gesundheitsdirektion verantwortlich. Jedes Spital hat seine Leistungsaufträge, die es zu erfüllen hat. Es wird darum gehen, wo es Notfallstationen gibt, wo welche Eingriffe vorgenommen werden.

Ist es unter dieser Prämisse nicht äusserst schwer, jetzt in die Infrastruktur Ihres Spitals zu investieren? In Uster scheiterte ein geplanter Neubau vor Bundesgericht. Seit Jahren wurde nichts in die Bausubstanz des Spitals investiert.

Natürlich. Wir befinden uns in einer unübersichtlichen Situation und müssen dennoch einen Weg beschreiten und die nötigen Voraussetzungen für die Zukunft unseres Spitals schaffen. Wir müssen mit zwei, drei Szenarien planen und uns dann überlegen, wie wir unsere Abläufe rund um den OP optimal und effizient planen und was das für den Endausbau bedeutet.

War es auch gerade diese Herausforderung, die Sie nach neun Jahren an der Clienia Schlössli, einer psychiatrischen Privatklinik in Oetwil am See, nach Uster verschlagen hat?

Absolut, ich fühlte mich bereit für den nächsten Schritt. Aber auch als Pfäffiker, der seit 22 Jahren in Pfäffikon wohnt, ist Uster «mein» Spital, zu dem ich eine ganz besondere Verbundenheit habe.

Standen Sie denn auch schon auf der anderen Seite?

Als Patient? Nein, zum Glück nicht. Aber ich habe Angehörige, Verwandte, die hier schon sehr schnell und sehr gut behandelt wurden.

Wie unterscheidet sich die Arbeit in Uster zu jener im Schlössli?

Wenn wir auf der Strukturebene anfangen, dann sind es sicherlich die Besitzverhältnisse: Uster hat ein Aktionariat, bestehend aus zehn Gemeinden, das Schlössli ist in Privatbesitz. Während Letzteres monodisziplinär aufgebaut ist, ist Uster viel lebendiger, das Angebot viel vielfältiger. Ausserdem herrscht hier mit einer durchschnittlichen Aufenthaltsdauer von 4,6 Tagen eine ganz andere Dynamik als in Oetwil.

Vor Ihrer Zeit als Direktor am Schlössli waren Sie 20 Jahre lang bei der Helsana. Wie hilfreich ist dieser Aspekt bei Ihrer jetzigen Tätigkeit?

Ich kenne die Sichtweisen der Versicherungen und bringe ein grosses Netzwerk mit. Mit der Annahme von Efas, der einheitlichen Finanzierung von ambulanten und stationären Leistungen im Bereich der Akutversorgung, wurde eine wichtige Grundlage für Verhandlungen geschaffen, um die Tarifwerke anzupassen. Da ich mich beim Verband der Zürcher Krankenhäuser (VZK) aktiv engagiere, bin ich zuversichtlich, bei Tarifverhandlungen gute Argumente einzubringen und gehört zu werden.

Steigende Krankenkassenprämien belasten viele. Wir leisten uns in der Schweiz ein sehr gutes, aber auch teures Gesundheitssystem. Wie gehen Sie als CEO eines Spitals mit folgendem Spagat um: Einerseits brauchen sie Patienten, andererseits sind darunter auch solche, welche die Prämien für uns alle explodieren lassen, weil sie wegen Bagatellen in den Notfall stürmen.

Da befinden wir uns stark in einer gesundheitspolitischen Diskussion. Als Direktor kann ich das System nicht beeinflussen. Wir müssen den Leistungsauftrag, den uns der Kanton gegeben hat, zur Zufriedenheit unserer Patienten kosteneffizient erfüllen, und das in einer sehr hohen Qualität. Stichworte wie Leistungskatalog oder Zugang sind übergeordnete Themen, die man kantonal, vielleicht sogar national anpacken muss. Der VZK macht hier im Kanton Zürich eine sehr gute Arbeit, pflegt eine gute Zusammenarbeit mit der Gesundheitsdirektion. Ich bin der Meinung, wir sind hier auf einem Weg.

Noch eine Frage zum Schluss: Wo wollen Sie mit dem Spital Uster in einem Jahr stehen?

Ich möchte, dass wir weiterhin finanziell auf guten Beinen stehen, unsere angekündigten Projekte umgesetzt haben und damit unsere Verlässlichkeit unter Beweis stellen können. Ich will, dass wir ein Magnet für Patienten und Mitarbeitende sind. Und ich wünsche mir, dass wir ein klareres Bild für das Thema Spitalverbund skizzieren können.