Übergangschef des Spitals Uster geht – seine Idee vom Spitalverbund bleibt

Vital Schreiber im Interview

Rund elf Monate führte Vital Schreiber das Spital Uster als CEO ad interim. Jetzt geht es für ihn zurück in den OP-Saal. Sein Vermächtnis ist eine Idee, welche die Spitäler der Region retten könnte.

Vor der Kamera stehen, den Blitz auf sich gerichtet, das mag er nicht, doch einmal muss er noch. Schliesslich führte er in einer herausfordernden Zeit das Spital Uster. Doch jetzt, nach gut elf Monaten, ist damit Schluss. Und Vital Schreiber überlässt den Posten des CEO, des Spitaldirektors, seinem Nachfolger.

Der 54-Jährige lehnt sich an die Wand des Parkhauses, die Sonne blendet ihn. Weiss gekleidet steht er da, als wäre er gerade aus dem Operationssaal gekommen.

Dort soll er nach dem 1. September wieder vermehrt anzutreffen sein, wenn er die Leitung des Spitals abgibt. Denn auch wenn momentan vor allem das GZO Spital Wetzikon für Schlagzeilen sorgt, so ist schon fast wieder in Vergessenheit geraten, dass das Spital Uster auch angeschlagen war. Es benötigte eine Kapitalerhöhung durch seine Aktionärsgemeinden in Höhe von 30 Millionen Franken, um die eigene Existenz zu sichern.

Rund einen Monat bevor am 4. Dezember 2023 mit Fehraltorf in der ersten Gemeinde über die Vorlage abgestimmt wurde, wurde Vital Schreiber am 30. Oktober zum vorübergehenden Spitaldirektor ernannt. In seinem Büro angekommen, hinter einem grossen Holztisch sitzend, erinnert er sich.

Herr Schreiber, Sie haben den Direktionsposten in einer sehr herausfordernden Zeit übernommen. Wie war das für Sie?

Vital Schreiber: Ich glaube, das Schwierigste war, innert zwölf Stunden den Laden zu übernehmen. Zuvor war ich ja bereits stellvertretender CEO und in der Geschäftsleitung. Deshalb kannte ich die Leute, aber vielleicht nicht unbedingt das Führungsumfeld der Direktion. Letztlich war sicher ein Vorteil, dass ich mit Sacha Geier, der Verwaltungsratspräsidentin, im Tandem so gut harmoniert habe.

Gemeinsam mit ihr sind Sie durch die Aktionärsgemeinden gezogen, um für die Aktienkapitalerhöhung zu werben.

Mir war und ist eine gute Kommunikation nach aussen wichtig. Es ging darum, klar die Vor- und Nachteile von einem freien Volksentscheid zu vermitteln und zu erklären, dass man diesen auch akzeptieren würde. Wir haben versucht, nicht von einem Desaster bei einem Nein und der daraus folgenden Schliessung zu sprechen.

Eine solche hätte für Sie und die Mitarbeitenden drastische Folgen gehabt.

In erster Linie für die Patientinnen und Patienten. Mir ging und geht es nie um mich und meine Person. Ich bin nicht wichtig, sondern die Patientinnen und Patienten, die Mitarbeitenden, die Gesundheitsversorgung.

Das klingt sehr idealistisch.

Das ist es auch, das bin ich. Aber natürlich war es auf operativer Ebene schwierig, die Mitarbeitenden zu binden, ihnen den Stress zu nehmen. Normalerweise geniesst man im Gesundheitswesen einen sicheren Job. Doch plötzlich stand im Raum: Es könnte zu Ende sein. Ich habe viel mit den Leuten gesprochen, im Kleinen und im Plenum, habe erklärt, habe versucht, Vertrauen zu schaffen und glaubwürdig zu sein, indem ich auch mal zu Fehlern stand, und natürlich auch transparent zu sein. Denn ich führe nicht, indem ich Informationen zurückhalte. Das war für mich immer ein Zeichen von Schwäche.

Mit welchen Herausforderungen hatten Sie noch zu kämpfen?

Mit der Zeit. Wir hatten im Vorfeld unterschätzt, wie lange die demokratischen Prozesse dauerten, nämlich nicht 12, sondern fast 18 Monate. Die Ablösung ausstehender Kredite, für welche wir die Aktienkapitalerhöhung benötigten, war letztlich eine sehr knappe Punktlandung.

Nach dem Spital Uster schlitterte das GZO Spital Wetzikon in die Krise. Wie sehen Sie die gegenwärtige Lage?

Ein Gesundheitsangebot in Wetzikon ist wichtig. Ich möchte nicht aus Ustermer Sicht über die Kolleginnen und Kollegen sprechen. Wenn ich mir erlauben dürfte, etwas anzumerken, dann finde ich einen Schuldenschnitt, der jetzt erstmals im Raum steht, wirtschaftlich schwer verständlich, aber aus politischer Sicht eine mögliche Lösung, wenn man denn eine lokale Gesundheitsversorgung möchte. Allerdings ist der Effekt auf Spitalfinanzierungen im Allgemeinen nicht zu unterschätzen.

Inwiefern?

Sollte es tatsächlich zum Schuldenschnitt kommen, würden Spitäler nicht mehr als verlässliche Kreditnehmer wahrgenommen. Das hätte auf dem Anleihenmarkt enorme Konsequenzen. Als Bürger kann ich schon verstehen, dass man sich ein Mittel zum Erhalt des Spitals wünscht. Aber man sollte die gesamte Lage in der Region betrachten.

Sie fordern laut seit Ihrem Amtsantritt, dass die vier Spitäler der Region, also auch Männedorf und Zollikerberg, in einem Verbund zusammenarbeiten müssen. Warum?

Wenn wir so weiterarbeiten wie bisher, kommt der grosse Crash. Wir haben nicht kostendeckende Tarife, zu kleine Margen in der Grundversorgung. Wenn wir alle so weitermachen wie bisher, werden wir nicht überleben können. Ich muss inzwischen Gewächshäuser vermieten, Dächer für Funkantennen zur Verfügung stellen, in allen Bereichen des Unternehmens Materialkosten senken, damit ich eine schwarze Null präsentieren kann. Wir wissen, dass die Gesundheitsdirektion eine Ebitda-Marge von 8 Prozent fordert. Das schaffen die meisten Spitäler aber nicht, sie liegen im Schnitt bei 4,5 Prozent. Niemand hat damit genug Geld für Investitionen in die eigenen Gebäude. Ein Verbund ist notwendig, um zu überleben. Wir brauchen vier Standorte, aber nicht vier Spitäler.

Sehen das alle so? Gerade in der öffentlichen Wahrnehmung ist zu beobachten, wie sehr die Menschen an «ihrem» Regionalspital hängen.

Auf Verwaltungsratsebene und bei den Spitalführungen tut sich etwas, da laufen Sondierungsgespräche. Aber ja, der Gemeindestolz, wie ich ihn nenne, ist eine Hürde, die es zu überwinden gilt. Besitzer, also die Gemeinden, hegen den Wunsch nach Attraktivität, versprechen sich einen Standortvorteil, wenn sie ein Spital haben, das eine breite Versorgung anbietet. Ein Umdenken ist nötig. Es muss heissen: Wir versorgen miteinander die Region. Wir setzen uns gemeinsam für die Menschen in der Region ein. Und da dürften ruhig mutige Entscheide gefällt werden.

Inwiefern mutig?

Denken Sie an die längst geschlossenen Spitäler in Rüti, Wald, Pfäffikon und Bauma. Wer ausser Menschen über 50 oder 60 Jahren erinnert sich noch an diese Häuser? Und es würde ja niemand behaupten, dass wir heute schlechter versorgt sind. Wenn wir uns fokussieren und die elektiven, die geplanten Eingriffe auf die vier verschiedenen Standorte aufgeteilt durchführen – und dabei egal ist, wo welcher Gewinn erzielt wird, weil er in ein gemeinsames Dach fliesst –, dann würde es in der Öffentlichkeit vielleicht kurz rumoren, aber schliesslich würden die Vorteile überwiegen.

Die da wären?

Wir wären wieder attraktive Arbeitgeber. Ärzte hätten durch die Fokussierung genügend Operationen oder Interventionen, genügend Fälle, um ihr Qualitätsniveau zu halten. Dabei geht zudem oft vergessen, dass nicht nur Ärzte Routine brauchen, sondern die gesamten Behandlungsteams. In einem Verbund könnten sich Ärzte die Vorhalteleistungen, also Bereitschaftsdienste, teilen, was wiederum Kosten spart. Dazu gehört auch, die Häufigkeit der 24-stündigen Bereitschaft der Ärzte und Fachspezialisten der vielen Berufsgruppen, die es für Diagnose und Therapie benötigt, an sieben Tagen die Woche tief zu halten.

Und wenn ich nachts einen Notfall habe?

Können Sie immer noch ins Spital. Es geht hier wirklich nur um die planbaren Eingriffe, wie den Ersatz eines Hüftgelenks, eine Darm- oder Prostata-Entfernung. Für eine rasche Notfallbehandlung braucht es an den vier Standorten eine Permanence beziehungsweise mindestens an zwei eine Notfallstation. Denn sehr schwerwiegende und seltene Fälle landen sowieso in den Zentrumsspitälern. Wofür ein sehr rasch verfügbarer Operationsbetrieb nachts in der Region gebraucht wird, sind Geburten. Und dafür würden zwei Standorte reichen. Doch das Thema Geburten ist eine heilige Kuh.

Was wären denn geeignete Standorte, um innerhalb eines Verbunds Geburtsstationen zu planen?

Natürlich könnte das Uster sein, die drittgrösste Stadt im Kanton, ein Einzugsgebiet von rund 200’000 Menschen. Aber theoretisch muss es egal sein. Wir haben hier zwar die Familienabteilung mit Wohnungen, wo Familien nach der Geburt noch Zeit verbringen können. Diese gibt es seit über 40 Jahren und wird sehr geschätzt. Jetzt kommt jedoch das grosse Aber: Hier wären, auch um konkurrenzfähig zu bleiben, dringend Modernisierungen nötig. Aber wir haben ganz bewusst entschieden, abzuwarten. In der Hoffnung, dass in nützlicher Frist entschieden werden kann, an welchem Standort auf Geburten fokussiert wird.

Nützliche Frist heisst?

Ich hoffe, dass wir in den nächsten 36 Monaten gemeinsam den Mut aufbringen, einen Entscheid für den Regionalspitalverbund zu fällen. Der Plan wäre, im nächsten, übernächsten Jahr mit einem Teilgebiet zu starten, und dass dann alle Beteiligten sehen, dass das Arbeiten unter einem gemeinsamen Dach keine Gefahr darstellt.

Ist eine dezentrale Gesundheitsversorgung, wie Sie sie fordern, wirklich die Lösung für die Systemkrise, in der wir uns befinden?

Ich frage mich einfach, was ich machen muss, um das Spital im bestehenden System weiterzuentwickeln. Wir leisten uns als Gesellschaft einen Viertelstundentakt im öffentlichen Verkehr, sanierte Autobahnen – und eben auch ein teures Gesundheitssystem. Natürlich leistet das auch viel. Nur müssen wir uns fragen, ob unsere Gesellschaft noch genug Wertschöpfung wie vor 10, 20 Jahren produziert. Und reicht das, um das alles zu finanzieren, ohne an Qualität einzubüssen? Wie muss also eine geschickte Gesundheitsversorgung für unsere Berge, Täler und Ballungszentren aussehen? Es gibt Studien, die besagen, dass eine ausgebaute Notfallstation und eine akutstationäre Institution pro Einzugsgebiet von 200’000 Personen effizient betrieben werden können. Das hätten wir hier in der Region. Jeder der vier Standorte könnte die Notfallversorgung anbieten und sich auf seine eigenen Fachbereiche für geplante Untersuchungen und Behandlungen fokussieren. Gemeinsam hätte die ganze Region unverändert eine gute Grundversorgung. Nur letztlich braucht es auch einen politischen Auftrag für diese Umwandlung. Unser Konzept des Regionalspitalverbunds ist klar zu unterscheiden von der in einer Motion formulierten Idee des Verbunds aller Spitäler mit kantonalen Leistungsaufträgen, die der Regierungsrat soeben am 21. August beantwortet hat.

Es ist zu spüren, wie wichtig Ihnen das Thema ist. Allerdings wechseln Sie jetzt wieder in die zweite Reihe, und Martin Werthmüller übernimmt als CEO. Was heisst das für die Verbundsidee?

Ich werde weiter Mitglied der Geschäftsleitung sein und auch als sein Stellvertreter arbeiten. Es wird weiterhin einen Austausch geben. Dort, wo ich gebraucht werde, stehe ich ihm zur Verfügung. Gemeinsam werden wir das Projekt weiterverfolgen.

Höre ich da etwas Wehmut in Ihrer Stimme?

Nein, wie gesagt, ich bin nicht die wichtige Person. Das Spital, die Patienten, die Leistung der Mitarbeitenden sind wichtig. Ich muss nicht im Zentrum stehen. So sehe ich mich als Teil des Ganzen und glaube, es würde uns allen guttun, mehr in den Hintergrund zu rücken. Klar ist das Entwickeln, das Mitformen an vorderster Front schön, aber es gehört dazu, zur richtigen Zeit zu gehen. Denn primär geht es um die Patienten. Und ich bin froh, jetzt wieder vermehrt operieren zu können.

Ihre Familie dürfte auch froh sein, dass Sie wieder mehr Zeit mit ihr verbringen.

Das ist so. Meine Ehefrau und unsere vier Kinder freuen sich über die Rückkehr. Die letzten Monate haben viel Zeit und von ihnen viel Verständnis gekostet. Aber bei uns in der Familie pflegen wir die Haltung, dass man sich für eine Sache einsetzen muss. Und wir wussten, dass es sich um eine begrenzte Zeit handelt. Hätte ich den Job länger machen müssen, hätte ich eine andere Arbeitsstruktur gebraucht.

Wie meinen Sie das?

Ich habe während all der Monate innerhalb meiner Tätigkeit als Departementsvorsteher und Klinikleiter keine mühsamen administrativen Arbeiten oder Dienste abgegeben, hatte weiterhin Sprechstunden und Operationen. Natürlich ist mein Team wo nötig eingesprungen. Dafür hat es meinen grossen Dank. Bisweilen hatte ich neben der Rolle als Spitaldirektor mit der Leitung der Betriebe fast zu viele Hüte auf. Deshalb ist es gut, dass jetzt auf September auch der Posten des COO, eines Leiters Betriebe, geschaffen und besetzt werden konnte, um der zunehmenden Komplexität der Unternehmensstruktur gerecht zu werden.

Sind Sie in den letzten Monaten Ihren Zielen gerecht geworden?

Ich hatte die Hoffnung, in zehn Monaten einen Bahnhof zu erreichen, das Unternehmen auf ein gewisses Niveau von Struktur und Führung zu bringen. Ich habe nicht alle meine Ziele erreicht, bin aber auch jemand, der sich sehr hohe Ziele steckt. Der Zug ist nun auf guter Fahrt.

Das klingt fast so, als hätte vorher das blanke Chaos geherrscht.

Nein, natürlich nicht. Allerdings habe ich versucht, auch mit meinem militärischen Hintergrund, Prozesse zu analysieren und zu verbessern, messbare Ziele zu setzen, einen Führungsrhythmus zu liefern, Vertrauen zu schenken, Mut zur Verantwortung zu geben und Leistung zu fordern. Erst seit 2012 muss das Spital als Unternehmen agieren, vorher wurde einfach gewirtschaftet, und Defizite wurden von den Gemeinden gedeckt. Es musste auch die Erkenntnis reifen, dass wir nicht alle Projekte gleichzeitig angehen können. Gewisse Dinge brauchen Zeit. Das wissen Ärzte und Chirurgen: Die Natur lässt sich nicht hetzen. Ein Beinbruch dauert sechs Wochen, bis er verheilt, egal, ob Sie alt oder jung sind. Manche Prozesse dauern.

Denken Sie da an etwas Konkretes?

Vermutlich werde ich jetzt philosophisch (lacht), aber ich denke, unsere demokratischen Wahlzyklen sollten länger dauern. Vier Jahre für gewählte Politikerinnen und Politiker sind eine zu kurze Zeitspanne, eben weil viele Prozesse beispielsweise im Gesundheitssystem über diese Zeitspanne hinausgehen. Zumal sind sie so komplex, dass es wiederum Zeit benötigt, sie zu verstehen und zu erklären. Visionäre Entscheide können anfänglich unbeliebt und somit nur für die letzte Amtsperiode geeignet sein. Und wollen Politiker wiedergewählt werden, können sie im letzten ihrer vier Amtsjahre, anstatt Dinge zu hinterfragen oder zu kritisieren, nur positive Stimmung verbreiten.

Positiv erleben hoffentlich auch Sie zu Ihrem «Abschied» die derzeitige Stimmung am Spital Uster.

Definitiv. Es haben mich hier immer alle unterstützt, mich mit einem positiven Groove durch die anstrengenden Monate getragen. Wir sind hier durchaus eine grosse Familie, die sich auch in schwierigen Zeiten hilft und sich unterstützt.